浅析长安汽车信息化管理系统Word文档下载推荐.docx
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图1企业信息化总体框架
长安公司应用信息技术改造提升传统产业，进行业务流程再造（BPR），采用计算机网络化管理、柔性制造技术、CAD/CAM一体化技术、VIN条码追踪系统、准时制投料管理（JIT）、企业资源计划管理（ERP）、2mm工程等先进的管理技术或方法，在公司的财务、计划、生产、营销、服务、管理、产品研发、供应链管理、客户关系管理、办公、决策支持系统等方面全方位实施数字化管理，高度集成各种信息资源，优化组合人、财、物等各种生产要素，精简物流、信息流、资金流等各种操作程序，实现虚拟企业和拟实制造两大基本功能，实现生产管理的数字化、财务管理的数字化和企业决策的数字化。
目前，长安集团的信息化建设主要分三大块：
一是以PDM产品数据管理系统为主，包括长安汽车工程研究院实施的CAD/CAE/CAPP子系统和生产制造部门的CAM系统。
PDM是对汽车开发流程的管理和产品数据的管理，其他的CAD/CAE/CAPP/CAM等子系统则在其专门的领域发挥作用，各系统各司其责，之间按照层次关系进行无缝连接，协同工作；
二是以ERP系统为主，包括DMS系统、CRM系统、MES系统、SCM系统等来规范和运行企业级的管理流程，并有效地实现与销售商和供应商之问的协同。
三是整个企业内部的协同管理平台（CMP系统），企业很多流程审批在这个系统内完成的，它很好地实现了企业内部的高度协同管理。
三、关键业务环节的信息化应用情况
1）研发设计环节
建立了以PDM为核心的长安汽车数字化设计体系，实现了全球化异地产品同步设计以及产业链全过程产品集成化协同开发，大幅提升了企业自主研发能力。
建立了以三维数字化设计为核心的计算机辅助设计/工程分析与数字仿真/逆向工程/辅助制造的汽车产品开发平台系统，涉及到新产品开发项目的三维建模、总装布置、工程化设计、电子样车装配检查、性能仿真分析、冲压成型分析、样车试制及夹、模具开发以及数字化生产线建设等方面。
2）生产环节
建立了以ERP为核心的企业内部集成化管理信息系统，开展了汽车产业链协同商务工程。
长安公司内部围绕采购、计划、生产、销售、财务、成本等主要业务流程建立起了以ERP为核心的管理信息系统。
同时，建立与内部ERP高度集成的产业链协同商务平台，实现了产业链上相关企业、客户之间的协同采购、协同销售、协同服务等功能，为汽车产业链的信息共享、资源优化配置和商务协同提供了有力支持。
3）销售环节
建立了以DMS为核心的销售管理系统，包括微车销售、轿车销售、国际公司，覆盖计划管理、订单管理、结算中心、储运管理、经销商库存与实销管理、财务管理、大客户管理、市场活动管理。
4）流通环节
采用oracleEBS平台和ERP紧密集合，涵盖入厂物流管理，厂内物流管理，整车物流管理。
在入厂物流方面，实现了零部件的计划到供应的管理，通过protal发布生产计划，构建工厂现场－RDC－供应商物流作业体系；
在场内物流方面，实现零库存的管理，通过信息技术的支撑，实现生产线许多作业的高效自动进行，减少了操作工作量及操作难度，加快了生产节拍；
在整车物流方面，实现了下线车辆进入发运库房的有序化管理，运用货区货物管理精确到了每辆的位子。
与DMS系统无缝结合，实现销售到发运的无缝管理模式。
5）管理环节
建立了以CA-CMP为核心的企业内部管理系统以及协同管理平台。
6）人力资源开发环节
建立了基于QRACLEERPHR为核心的人对人的管理，满足人力资源管理向专业化、数字化、信息化发展的新要求。
四、企业信息化的必要性
图2轿车生产时间维度
我们从轿车的案例简要分析企业信息化的必要性。
从图可以看出，从时间维度分析，在做OTD之前，本来预估是16天，但实际上2011年的时候实际上平均要39天，这个差异非常大，二十几天带来的浪费是很大的损失。
所有大量的库存就在这个期间做了积压，有零部件的库存、有整车库存，还包括经销商的库存，这些所有都是浪费。
这样就导致一是不能快速响应客户和市场的需求变化；
二是不能按期交货，客户满意度下降；
三是公司部门之间的效率，包括敏捷性都不能满足市场需求。
OTD精益化的提出很好的解决了以上问题，由此可以看出企业实施信息化建设是必要的。
五、企业信息化存在的问题及建议
随着企业管理信息化应用领域的不断拓宽，与核心业务关联度的不断提高，信息化管理系统的复杂性以及信息化建设过程的复杂性也在增加。
常常可以看到：
一方面，企业为信息化而进行的包括人、财、物在内的各种资源的投入在不断增加；
另一方面，信息化系统存在各种各样的问题，计算机辅助管理的效果迟迟表现不出来。
从而造成了企业“信息化成本高，效益难以显现”的尴尬局面。
其主要原因是信息分散、数据不同很难发挥出信息系统的效益。
为此，企业可以从以下方面寻求解决之道。
第一：
让各部门核心成员都参与进来。
企业信息化不只是IT部门的事，在规划的过程中，应该让各部门核心成员都参与讨论，各部门的需求以及部门之间的协作需求等，都是需要考虑的问题。
第二：
实施信息化应该具有长远的发展规划。
企业信息化规划也不能只看眼前的需求，应该放眼未来，企业未来发展的趋势，未来的需求。
第三：
必须从企业现状现在所处的实际情况来考虑。
企业现在的信息化现状，企业理想的信息化状况。
一个现在，一个未来，都应该是可以明确说明的，如果不能对现状很好的把握以及对未来很好的展望，都将注定信息化的失败。
同时也应该认识到无论是软件还是硬件都不是万能的，信息化同样如此，只能增强企业的核心竞争力，辅助企业更好的发展，而不能把所有的问题都寄希望于信息化。
第四：
把实施信息化深入到各个部门，让所有员工随着信息化一同进步。
在信息化的过程中，也是一种规范化的过程。
如传统的手工审批制度落实到信息化中之后，在相应的系统中就要严格执行，而不像手工审批阶段相对自由。
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