浅谈国有集团企业下属三产公司内部常见问题Word下载.docx
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这些集团从内部产业结构上看有三个特点：
第一，主业都是偏重稳健经营的运营管理型行业，如电力生产，电网运行，矿山开采，邮政送达，公路收费，通讯保障等；
第二，内部包括了大量建设性生产服务性部门或子公司，其主要业务集中在基础设施的建设如电厂电网建设、矿机生产、路桥修筑、通讯基站建设等；
第三，之前的生活服务性企业被逐渐剥离或破产。
之后，出于统一管理的需要，非主营业务相关的公司业务部门分分剥离出去成立全资新公司，并被习惯性的称作“三产公司”，或多种经营公司（多经公司）。
2、三产公司发展受限状况及直接原因
由于最初成立三产公司的原因复杂多样，并且多是被动行为，因此从产权结构到管理方式都存在诸多问题限制这三产公司的发展。
2.1
盈利性企业沦为行政事业单位
三产公司的注册资本大多全额来自母公司，单一的产权结构让三产公司失去自主性。
母公司常根据自身需要向三产公司派发号施令。
三产公司的优质资产被无偿划拨，或指令投资方向成为家常便饭。
三产公司作为企业的性质弱化，沦为行政事业单位；
不是经营中心，而是被赋予了一定的政策目标。
2.2
生产经营依赖母公司
有的三产公司成立之初的业务就与母公司的主营业务具有相当程度的相关性，市场化程度低，对母公司主营业务的依附大，甚至于大部分的业务直接来自母公司，导致三产公司缺乏风险防范和市场竞争意识。
近年来，部分国有垄断企业开始承受政策性亏损，三产公司单一的业务结构和业务来源导致了经营状况急转直下。
2.3
经营者倾向于短期行为
三产公司的经营者更加注重短期内的经营业绩和资产规模的扩大，对业务发展方向缺乏长远规划。
三产公司经营者普遍不注重企业的长期发展，在业务选择方面更加注重能够带来短期效益的项目。
一个显著的例子是2006年开始房地产热中，许多三产公司纷纷投资房地产行业，并未考虑自身能力的匹配度和业务的相关性，造成大量流动资产被占用，企业资金链紧张，需要靠母公司输血支援。
2.4
人力资源管理混乱
同工不同酬、闲杂人员冗余、物质激励不足和沿袭不使用的薪酬制度是三产公司的通病。
第一，同工不同酬。
由于三产公司成立之初的人员，多数来自母公司，在公司工作时间长，部分人员的薪水依然从母公司领取，适用的薪酬制度也是母公司的制度。
而之后自主招聘的人员，通常被称为合同工，在企业里则会受到区别对待，无论是福利奖金还是实际工资都比老员工低很多。
第二，闲杂人员冗余。
一方面三产公司从成立之初就被母公司视作垃圾桶，承担了母公司富余人员的安置。
另一方面大型国有企业人多，人情关系多，关系户也就多。
母公司通过非常规渠道招聘的关系户通常会被作为“驻派”人员下放到三产公司。
这些都导致三产公司养了大批并不需要的人员，间接降低了效率。
第三，物质激励不足。
企业经营者没有股份，取得良好的经营业绩也不能直接从中获利。
一般来说母公司对经营良好的三产公司会根据经营情况拨予部分利润作为奖励，但由于母公司考虑三产公司业务对自身的附属，认为其业务很大程度上是自己给予的，因此并不会拨给满足合理预期的奖金。
另外如果超额完成业绩考核目标，下一年将会被分配更多的指标。
总总原因之下，三产公司的经营者通常只愿采取稳健的经营手段，活力和创新不足。
第四，沿袭不适用的薪酬制度。
作为母公司的全资子公司，三产公司的薪酬制度一般都沿袭母公司。
但是两者在主营业务领域有很大不同，一套薪酬制度并不适用两个公司。
一般来说，母公司属于垄断行业，注重的是稳健保守，薪酬结构应为高固定工资、低浮动工资；
三产公司多属于竞争性行业，注重的是开拓创新，薪酬结构应为低固定工资、高浮动工资。
沿用一套薪酬制度也使得三产公司难以自主确定薪酬水平，也就限制了其选人和留人的能力。
2.5
财务资产管理受限大
三产公司的对自有资金的使用缺乏自主性。
为控制内部风险，母公司对三产公司的大额资金使用多会采取审批制，且审批流程长，效率低。
有的企业还对每日的资金使用额度有明确规定，僵化的制度严重束缚了三产公司的发展，甚至会影响到日常经营。
三产公司在必要的时候难以迅速得到贷款支持。
三产公司遇到良好的发展机会时，需要大额贷款支持来开展项目。
但由于内控制度，三产公司的贷款行为需要通过母公司，或是只能从母公司借款。
这样一来，还是会遇到审批流程长，速度慢，效率低下的问题，导致机会的流失。
若遇到母公司发展困难，但三产公司发展势头良好的情况，更是会被拖累，使得原本资质良好的三产公司不能获得发展所需的贷款支持。
3、产生问题的根源分析
以上介绍了集团化的国有企业三产公司出现的问题和直接原因，这些问题或多或少的出现在全国各类的三产公司上，每个问题都有其直接的原因，但如果深入分析，不难发现，产生这些问题的根本原因，从对母公司的管理角度来说，都是行政思维管理企业和管控方式错位。
3.1
行政思维管理企业
垄断型国企多是由原机关事业单位转变而来，行政思维痕迹明显，主要体现在，人员任命、组织结构、工作流程上。
行政人员的任命考核注重现实的业绩。
三产公司的经营者，尤其是一把手多由母公司行政命令委派，有相对较短的固定任期，同时，对三产公司经营者的考核也是按年度进行，而非长期阶段性考核，因此，在任内做出容易看得见的成绩是一把手们理性的选择。
但这并不一定是企业长期良好发展的最佳选择。
行政部门的组织结构大而全。
行政部门是社会管理部门，要处理的问题繁杂，并且本身有自我膨胀的倾向。
因突发事件成立的临时部门常常会长期存在，加上党政工团等具有政治性的机关，使得此类单位部门多。
以此相对应，行政部门转变的垄断型国企多数具有此类特征。
母公司有的部门，尤其是职能部门，一般子公司也要有，这样才能对口。
因此，即使是不到百人的三产公司也会有各种并非必要的职能部门。
行政流程重程序。
行政思维下，求稳甚于求新求变，遵守流程就成了个人在此类组织的最佳选择。
因为按照流程办，就算出了问题，也不是办事人的责任。
但遵守流程的坏处就在于大大降低了效率。
尤其对于人员少，需要快速发展的三产公司，照章办事反而束缚了其活跃性。
3.2
管控方式错位
常见的集团管控模式主要有三种，财务管控型、战略管控型和运营管控型。
财务管控型中，集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
战略管控型中，集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
运营管控型中，母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
本文所讨论的三产公司所受到的管控经常是既有财务管控型的硬性指标，又有运营管控的行为制度约束。
在此情况下，三产公司受到原本处于两个极端的管控模式的共同约束，一方面母公司对其有业绩指标的要求，另一方面母公司又担心经营风险而不愿放弃控制权。
企业缺位的自主人事权、财务权，与企业发展形成了鲜明的矛盾，导致了三产公司的发展碍手碍脚，苦难重重。
4、三产公司的发展对策
4.1
调整管控方式
对于三产公司的管控模式，要根据其自身情况，以及所在行业的发展特点来进行选择。
例如，三产公司所在行业外部市场形势良好，则母公司应采取财务管控型模式，只用财务目标进行考核，不干预三产公司的具体运营。
这样能够使三产公司获得较大的自由度，有足够的发挥空间。
相反，对于三产公司与母公司业务互补性较强的情况，则应采取运营管控的方式，通过强力控制，使三产公司的日常业务能够与母公司业务进行紧密结合，为母公司发展更好的提供助力。
4.2
管理权下放
母公司应在风险可控的情况下，放开对三产公司的人事、财务束缚。
企业在特定的生态环境下需要特定的管理办法。
通常情况下，母公司的人事、财务管理制度更加适用于发展成熟的大型集团企业，而三产公司多是一些成立不久，小于十年的“创业期”企业。
因此，适当的下放管理权更符合三产公司的发展特点。
4.3
任用职业经理人，开展长期激励
职业经理人是商业社会发展到一定程度，社会分工细化后才出现的工种。
职业经理人一般都具有较高的素质，能够通过自身的管理能力对企业进行全方位的运营管理。
对于三产公司来说，从外部聘用职业经理人能够有效规避行政任命带来的种种弊端。
一方面职业经理人的聘用是根据其行业经验和既往业绩口碑，能够在能力上保证人选的合适。
另一方面，职业经理人自身脱离体制的身份能够减少其受到束缚的情况。
同时，对职业经理人开展长期激励，如股权、期权激励计划等，可以解决企业经营者与所有者的利益冲突。
通过长期激励计划将职业经理人与公司的利益进行捆绑，可以减少母公司对三产公司的管控成本。
5、结语
尽管近年来已经很少听到“三产公司”这个具有一定历史背景的名词，但笔者在企业管理咨询的实践中发现，“三产公司”的思维方式还是根植在很多原本属于大型国企三产公司的经营者脑中。
因此，希望以此文对三产公司发展受限的状况及原因进行探讨，能为三产公司的发展找到一条具有普遍意义的道路。
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