制药企业信息化的解决方案doc 51页Word文档格式.docx

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随着人民生活水平的不断提高和对医疗保健需求的不断增加，医药工业一直保持着较快的发展速度，1978年至2000年，医药工业产值年均递增16.6％，成为国民经济中发展最快的行业之一。

2001年国内医药工业总产值按可比价格计算完成2726亿元，同比增长18.4％。

相比之下，中国目前年人均药品消费不到10美元，而美国人均药品消费已达300美元，日本400美元，中等发达国家人均药品消费也有40－50美元。

2000年我国人口已达到13亿，加之城镇每年新增就业人员，以及人员逐步老龄化和医疗卫生事业的快速发展等方面的原因，使医药商品的社会需求将呈持续增长的势头。

据分析，2010年中国的医药市场价值将达到600亿美元，2020年达到1200亿美元，成为全球第一大市场。

由此可见，中国的医药行业有着广阔的发展前景。

然而，随着WTO有关条款的履行，中国将进一步开放医药市场，这就会使得已经很激烈的医药市场竞争更趋白热化。

制药企业要想在这样的环境中有所作为，必将走上规模化、专业化的发展之路，而规模化、专业化的则离不开信息化。

没有信息化的支持，规模化和专业化是不可能实现的，因此，中国制药企业的信息化将是其发展的必要条件。

1．2信息化的必要性

ERP在中国的发展已近20多年，国家对该项目的累计投资近百亿元。

我国目前拥有15000多家大中型企业和1000万家中小型企业，预计到2004年将有50%左右的企业都将考虑实现以ERP应用为基础的现代化管理。

中国企业需要先进的管理工具，中国制药企业更需要先进的管理工具

在信息化的社会浪潮中，企业不可避免地将面临信息化的挑战。

特别是中国的企业，由

于历史的原因，信息化的程度普遍偏低，目前只有利用各种先进的管理方式和技术手段尽快

实现信息的高度集成，快速准确地提高获取、利用信息的能力，发展知识经济，才能在激烈

的市场竞争中取得优势。

而ERP管理软件正是提供这种能力的企业经营管理平台。

在经过

若干年的不断应用、发展和创新，已成为企业管理的一个有效工具。

它以企业资源的合理、

有效利用为目标，帮助企业用灵活有效的对市场变化做出迅速反应。

它是在市场经济条件下

建立起来的一整套管理思想体系，并采用最先进的计算机技术得以实现。

由于这种管理思想

与应用技术所具有的先进性，西方发达国家的大企业已普遍应用实施，并取得了显著的效益。

中国企业近年来呈现出高速增长的态势，在这个过程中同时伴随着对管理技术的迫切需求，

走实施ERP之路已经成为一种必然的选择。

而中国制药企业作为一个前景看好的行业，其

对管理技术的需求也必将促使其走上ERP实施之路，从而加快企业信息化建设的步伐，提

升企业管理水平。

ERP以市场需求为导向，以信息化技术为手段理顺企业业务流程和管理机制，强化管

理，以便快捷地获取各种市场信息，作出灵敏、及时、正确的响应，提高企业的竞争力。

目

前全球经济一体化进程加快，中国加入WTO后，企业不但要与国内企业竞争，还要与国外

企业竞争。

如今信息瞬息万变，竞争日趋激烈，单靠人力很难适应市场变化的要求，因而需

要借助信息技术的最新成果，建立先进的管理机制，改善企业的运营管理。

在这种社会环境0

条件的要求下，ERP管理思想和软件在我国悄然兴起并迅速传播是必然的结果。

2、总体需求分析

2．1企业经营现状及面临的挑战

上图描述了企业的经营特点。

企业经营的品种可分为非处方药和临床药。

非处方药的销售途径是通过医药公司进入药店进行销售，其促销方法主要是通过广告来实现的，药业公司这种非处方药的销售方式基本类似于食品的销售，只不过其销售地点是在药店，当然药业公司的结算对象是医药公司。

临床药的经营则有药业公司的鲜明特点，其主要表现为业务员的关键作用所在，业务员是医院、医药公司、制药公司三者联系的桥梁，一般来讲，这样的市场往往是业务员的市场。

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对于企业生产管理来讲，其特点一般表现为：

生产能力相对较大，产品生产周期相对较短，且产品生产成本相对较低，生产的自动化程度较高。

另外制药企业一般原辅材料相对容易购买。

因此药业公司的生产管理一般没有太大的难度，都是按市场发货量加上一个预测来安排生产的，且生产能力都是能够满足的。

这种经营方式所面临的挑战主要来自对于市场和业务员的管理，即销售业务管理是企业经营管理中的瓶颈，生产管理则完全属于内部有序化管理问题。

当然，解决了内部有序化问题，便于集中精力解决外部市场管理问题。

但信息化建设应首先解决管理瓶颈问题。

2．2信息化建设现状

制药企业目前在信息化建设方面已经做了许多工作，毫无疑问，这些工作对于提高管理效率起到了相当积极的作用。

当然由于信息技术突飞猛进的发展，制药企业的事业也是日新月异。

难免还是使得信息化的工作滞后于企业的发展。

目前企业的信息化系统是分散的，分别开发和实施了不同开发商的若干个系统，即财务管理系统、销售结算系统、库存管理系统等。

显然，这种状况是无法形成整体化系统的，也就意味着信息化管理的真正的整体优势是无法发挥出来的，在各个管理职能之间的信息共享是不能实现的，更谈不上对业务的全面监控。

2．3信息化建设总体需求

制药企业目前面临的且迫切亟待解决的管理问题主要有如下：

1、应收帐控制不力、发货失控

2、结算和发货总量勾对不清

3、客户信用难以控制

4、价格控制有漏洞

5、终端客户库存不清

6、市场信息不及时、不准确

7、没有有效的业务人员考核办法

8、做不到原材料批次跟踪

9、缺乏有效的措施控制串货

…………………

归纳企业提出的问题，我们认为制药企业目前最需要解决的问题是如下三个方面：

库存及产品发货管理问题

制药企业生产品种所需的原辅料种类多，再加上规格和批次，除此之外还有大量的包装材料、产成品。

都必须严格按照GMP的要求，分门别类的存放，且严格记录其存量、待检量、批次、供应商、规格、品种，以备随时提供生产销售所需。

可以说库存管理是企业内部物流的源头和终点，必须对此加以严格管理和控制。

特别是产成品的发货管理直接关系到销售的时机与风险，发货不及时会使销售丧失机会，发货不控制则易产生产品的市场积压，造成一定的市场风险。

可见它是做好销售的基础。

渠道的管理问题

制药企业在全国范围内有几十家办事处，每家办事处又要管理若干业务员，再由业务员到上千个客户（医院、医药公司、连锁药店），形成了一个庞大的销售网。

在这个销售网中每天都有业务在进行，如何才能将这些业务进行过程中发生的药品走向记录清楚，明确其发货数量、品种、批号、效期、客户、回款量、开票量、责任业务员等等。

这无疑是企业首先要解决的问题，且这种问题由于涉及面广、及时性强，只有依靠计算机这个高效率的工具才能解决。

财务管理的提升问题

以上两个问题是企业的物流问题，若将这两个问题解决，则企业的物流过程就顺畅了，物流的效率提高了。

然而高效率的物流能为企业带来什么样的效益，这需要用价值评价指标来评判，使物流朝着效益最大的方向流转。

这就是财务对业务的监控，做到这一点就是做到物流与资金流的一体化，业务和财务的一体化。

所以制药企业面临财务管理提升的问题，只有这个问题得到解决。

才真正解决了销售管理的问题。

据此，我们认为制药企业急需建成整体信息化经营管理系统

3、信息化建设总体设计

3．1管理模式确定

信息化建设的目的，是为了提高企业管理的效率。

而要做到这一点，首先必须要建立企业的完备的数据基础，这个完备的数据基础就是将企业的每一项管理操作都记录下来，当然其记录方式决不是杂乱无章的，而是要按照一定的逻辑关系，在企业标准统一的数据基础之上来完成的。

这种逻辑就是企业的管理模式，标准统一的数据基础则来自于企业的标准化工作。

采用什么样的管理模式必须从企业的产品来进行分析。

以下就是根据产品对管理模式的确定。

产品结构举例：

药品A（片剂：

每盒一板，每板12粒），如下图所示：

制药企业生产的品种，基本上都可以用这种方式来表述，即将片剂换成胶囊剂、水针剂、粉针剂、颗粒剂同样都是这种方式表述。

产品中如果是中药且自己进行提取的，则上图中的原料还可以往下细分。

由该产品结构分析可知，它完全可以用MRP－Ⅱ管理模式中的BOM（物料清单）来描述。

这就意味着可以用MRP－Ⅱ管理模式做为企业实施ERP的管理模式，该模式的基本流程如下图所示：

由销售管理中的销售合同及预测，确定每月的要货计划，根据要货计划编制成月生产计划（主生产计划），然后由物料需求计划根据库存和物料清单自动计算产生采购计划（采购订单）和生产作业计划（生产订单），生产作业计划经能力需求计划核算，若不满足，则重新修改主生产计划，再重新生成生产订单和采购定单，直到满足生成可执行的计划。

物料需求计划在运算时，其根据为物料清单，既药品的生产配方。

此结构称之为物料清单（BOM）即将构成产品的所有物料品种都反映出来，最终要生产多少产品，自动就能精确地算出需要各种物料多少。

再将不同品种的相同物料汇总，如淀粉，PVC等，得到总的物料需求，用此需求减去可用库存，就得到各种物料的采购订单。

对于产品结构（BOM）中的非采购件就直接得到生产订单。

由此看出该模式将企业的销售、采购、生产、库存密切的联系在一起，是企业信息化系统能够达到整体化效果的基础。

以上就是该管理模式的简单逻辑描述，在这个简单逻辑中可以扩展到财务管理和销售管理。

如物料清单可建立成本物料清单，这时再与加工中心和库存管理一起，构成成本核算的主体。

采购订单扩展到采购管理中又有应付款与财务对应。

而该逻辑中的主生产计划必然来源于销售管理的合同和预测，销售管理中又有应收款与财务对接，由此构成整个企业的ERP系统。

从这种有机的联系，也非常容易理解，它必然需要一个完备统一的数据基础，否则是根本达不到整体效果的。

3．2总体框架描述

3．2.1ERP的现实意义

ERP的本质是要对企业的所有资源进行规划，以达到合理利用资源，畅通企业物流，节约费用的目的。

对于企业决策层而言，通过实施ERP达到集中管理的目标，其含义为企业中每一项业务对企业领导都是全透明的，企业领导不需要通过各种报表，直接在系统中就可以清楚地了解企业的状况（除非领导有意识想让某一部分业务是黑箱处理）。

对于中层管理人员，ERP的实施将极大地提高其工作效率，特别是在与其它部门互相协调方面。

从而使其有更多的精力花在业务流程的改进及业务流程的分析上，使企业不断地进入良性循环状态。

对于一般操作管理人员，则主要是减轻了劳动负担，极大地提高了工作的准确性和精确性。

3．2.2ERP的构架

ERP是一种管理工具，它是建立在一个整体的平台之上的，对于企业来讲它必须是个一体化的系统，其架构必须解决不同的管理职能及完成这些管理职能的管理部门之间的配备与协同。

即管理职能可以在部门配备，不同职能所用数据必须是统一的。

为此，我们提供如下图所示的架构来满足要求：