关于2016年度绩效评估和2017年度目标规划工作的通知Word文档下载推荐.docx

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附件2：

2016年度绩效评估说明

附件3：

年度工作总结

附件4：

绩效反馈记录表

金地集团西北区域地产公司

二○一六年十一月三十日

主题词：

绩效评估目标规划通知

抄报：

集团人力资源部

校对：

王一曼

附件1

工作事项

事项说明

时间安排

责任部门/人

2016年度绩效评估

员工自评：

各级员工完成年度计划自评，提交直接上级。

注：

2016年9月1日以后入职的员工不参与年度考核。

2016年12月25日

各单位负责人/运营管理部、行政人事部

单位自评：

各部门、项目部完成年度BSC自评，提交运营管理部。

各部门/项目部/运营管理部

上级评估：

1、各直接上级及分管领导依次完成员工年度KPI评分，提交行政人事部；

2、运营管理部完成各单位年度BSC评分、汇总。

2016年12月25日-2017年12月31日

各分管领导/行政人事部

集团管理干部及下派负责人考核：

公司高层及下派初评结果提交集团人力资源部。

2017年1月4-6日

高层及下派/运营管理部

绩效评审会/领导办公会：

行政人事部汇总、计算员工年终考核分，通过年终绩效评审会议确定部门、个人考核等级后，总经理最终审定。

行政人事部、运营管理部

2016年度工作总结

年度工作总结：

员工完成《年度工作总结》（见附件4），部门负责人签字后，以部门为单位提交行政人事部。

电子版及纸质版均需提交。

2017年1月1-15日

各单位负责人/行政人事部

年度述职报告：

管理序列员工完成《述职报告》，电子版提交行政人事部，抄送上级领导。

不需另写《年度工作总结》。

考核结果

公布年度考核结果。

2017年1月9-13日

行政人事部

年度述职

管理序列员工围绕《述职报告》述职；

具体安排另行通知。

2017年1月16-20日

高层/各级经理人/行政人事部

绩效沟通

各直接上级同员工进行绩效沟通，沟通完毕填写《绩效反馈记录表》交行政人事部备案。

2017年1月13-20日

各单位负责人/员工

2017年目标规划

2017年1季度计划编制：

各部门及个人结合工作推进情况编制2017年1季度BSC/KPI。

2017年1月20日

运营管理部/行政人事部/各单位负责人

2017年年度目标规划：

1、运营管理部按照集团发文要求，组织推动公司及各单位2017年度目标讨论。

2、年度KICKOFF会议结束后，各级员工完成年度KPI编制。

具体安排另行通知

高层/各部门负责人/运营管理部

附件2

一、评分原则

遵循金地集团绩效管理“六要六不要”原则：

1、要竞赛不要达标

建立内部良性竞赛的环境和平台，鼓励在业绩上不断争先追赶，让有激情、有梦想、有意愿、有能力的人员和单位能够快速脱颖而出，并给予积极的认可。

2、要结果不要理由：

业绩的评定必须是结果导向，鼓励在克服一切客观困难后取得的胜利。

3、要外逐不要偏安：

绩效目标要勇于对外看齐，与市场竞争对手看齐，与标杆企业一逐高下。

4、要进取不要平庸：

鼓励创新、鼓励突破。

对于难点突破、创新研究的过程业绩，要合理评估，不能从短期表象否定业绩。

5、要区分不要平衡

要拉开差距加大奖罚力度、不要平均主义大锅饭、不要过分强调内部平衡；

要敢于奖优罚劣，激活内部动力。

6、要公正不要徇私

管理者要准确充分理解现行制度，统一标准，客观公正地评价业绩。

二、评分办法

1、职能部门/项目部年度考核

职能部门/项目部绩效得分=运营管理部评分×

50%+总经理评分×

50%；

2、管理序列员工年度考核

u职能部门负责人考核得分=职能部门考核得分；

u项目负责人考核得分=项目部得分；

u职能部门高级及以上（非负责人）考核得分＝部门得分×

0.4+直接上级最终分×

0.3+分管领导最终分×

0.3

u项目工程经理考核得分=项目得分×

0.4+项目部总经理最终分×

0.6

直接上级最终分、分管领导最终分、项目部总经理最终分计算方式：

评分最高分，可记为5分；

评分的均值记为3分；

均值的70%为门槛值，即得1分。

其余按线性比例计算，得分区间为（0,5]。

3、员工年度考核

u职能部门员工考核：

职能部门员工得分=主管领导评分×

30%+部门负责人评分×

70%；

u项目部员工考核：

项目员工得分=项目总经理评分×

30%+工程经理评分×

二、考核等级强制排布及考核评分标准

1、考核等级强制排布

严格执行“2161”强制绩效结果排序，其中：

u各部门负责人同组排序；

各项目负责人同组排序。

排序时采用四舍五入原则，其中：

A等级20%，B+等级10%，B等级60%，C/D等级10%；

u各部门副/助理经理同组排序；

各部门高级专业经理同组排序；

各项目工程经理同组排序。

u员工绩效考核等级：

部门/项目部内分职级排序。

如参加考核排序的同职级人数少于3人（即该职级只有1人或2人）时，与次职级类别人员统一排序。

A等级20%，B+等级10%，B等级60%，C/D等级10%。

2、考核评分标准

所有考核在评分过程中均采用5分制。

u定量指标评分方法

未达门槛值，评估得分=0；

达到门槛值未达目标值，评估得分=1+2×

（实际完成值－门槛值）/（目标值－门槛值）；

达到目标值未达挑战值，评估得分=3+2×

（实际完成值－目标值）/（挑战值－目标值）；

达到或超过挑战值时，评估得分=5。

u定性指标评分方法

未达门槛值，评估得分为0；

达到门槛值，但距目标值差距较大，评估得分为1；

显著超过门槛值，但未达到目标值，评估得分为2；

达到目标值，但距挑战值差距较大，评估得分为3；

显著超过目标值，但未达到挑战值，评估得分为4；

达到或超过挑战值，评估得分为5。

三、考核结果运用

1、绩效奖金挂钩

员工绩效奖金与公司、部门/项目部及员工年度考核结果相挂钩。

2、绩效等级与绩效系数的对应关系

组织

员工

绩效等级

绩效系数

A

1.2

1.5

B+

1.05

B

1.0

0.9-1.1

C

0.8

0.5

D

四、绩效沟通

要求各上级领导主动与下属进行年度绩效沟通。

绩效沟通通过一对一双向沟通的形式进行，共同完成关于本年度所取得的工作成果、出现的不足以及下一年度的发展计划等相关内容的沟通，并由被评估人根据沟通内容填写《绩效反馈记录表》（见附件4），沟通双方签字确认后以部门为单位提交行政人事部备案。

附件3

所在部门

姓名

岗位

直接上级

评估周期

201677777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777

度股度BCD7777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777年1月1日-2016年12月31日

前三季度绩效等级：

1季度（）2季度（）3季度（）

综合全年绩效计划完成情况，您认为本年度个人的绩效等级可自评为：

AB+BCD

本年度工作总结

1、计划完成情况、主要工作业绩、（要求简洁明了，基于数据和事实）。

2、值得肯定的地方及需要改进的地方。

下一年度工作思路

简要列出3-5项下年度的工作思路或关键工作计划。

附件4

被评估人

上级领导

被评估人职位

2016年度

对您当年工作的总结

您做得很出色的工作是

不过，还有一些工作有待提高

在能力展现和工作态度/方法方面的观察和评估（建议列举2~3项能力强项、1~2项能力弱项）

希望您在下一年度的工作中

请在以下重点业绩领域努力（建议在3项左右）

在能力展现和工作态度/方法方面的建议

其他

以上未包含的其它沟通内容记录，包括个人职业发展、培训需求等

（注：

不够可附页）

绩效反馈面谈日期

年月日

被评估人（签字）：

评估人（签字）：

说明：

本表由上级领导在与本人沟通后填写，并由双方签字确认，提交行政人事部存档。