XX集团人力资源部人才梯队建设实施规划可行性方案Word文件下载.docx
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3、对不同管理工作的核心技能定义不清，干部梯队建设缺乏评价标准，从后备人才库人选的选拔，到后备干部的培养、使用，没有形成良好的习惯，导致广大员工对后备人才库的认知不足，也就很难高度认可。
4、人才培养机制的落地缺乏有效保障，员工对公司晋升机制认可度不高，普遍认为人才晋升不透明，直接影响对干部梯队建设成果的评价。
二、人才梯队建设实施目标及要求
（一）总体目标
加强集团总部及所属各公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求；
有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现；
营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。
（二）具体目标
引进行业精英、培养内部精英，使A集团人力资源增值。
三到五年内达成以下目标：
1、集团高层岗位储备1—2名高级管理者;
2、产品系统储备3—4名项目带头人;
3、销售系统储备2—3名高级管理人才;
4、管理系统储备2—3名高级管理人才;
5、高校引入300名左右应届优秀大学毕业生；
6、每个关键岗位储备1—2名后备人选,内部提拔占70%。
三、人才梯队建设实施的组织与分工
（一）人力资源部门与非人力资源部门
1、人力资源部门：
负责后备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定，确定培养对象，进行培养计划的统筹安排，建立并维护后备人才库。
2、非人力资源部门：
配合后备人才培养对象的甄选，支持和协助人才培养计划的实施，提供工作历练的机会，以内部教练的角色负责后备人才管理和业务知识的日常指导等。
各级部门是后备人才培养的基地。
（二）集团总部与所属公司
1、集团总部负责人才梯队建设方案的制定、落实监督与修订完善；
负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核。
2、所属公司负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；
负责协助集团总部的建库工作，落实人才梯队的各项实施方案，并进行人才培养政策与成果的宣传。
四、中期人才梯队建设实施步骤
阶段
具体内容
负责人
执行时间
立项推广
2011年
1.1制定人才梯队建设实施方案
课题小组
4月
1.2启动后备人才梯队的重塑
人力资源与行政部，课题小组监督指导
5—6月
1.2.1人才队伍及后备人才库现状的盘点与分析
1.2.2后备人才的申报、选拔、访谈、测评
1.2.3后备人才综合评估入库
1.3确定2011年人才梯队重点实施策略、重点培养对象
计划实施
2011年6月后
2.1明确培养导师，制定重点培养对象培养计划，签订《培养协议书》
2.2组织人才梯队专题性研讨、活动等
2.3实施岗位竞聘、内部轮岗等培养机制
评估修正
每年
3.1每年进行后备人才库的更新
课题小组，人力资源与行政部
3.2定期评估培养成果，不断丰富培养方案
3.3成功培养案例的宣传与失败案例的总结评估
五、后备人才梯队的重塑与更新
2010年度集团公司完成了A集团特色素质模型的构建，统一了人才标准，在此基础上，我们要进行后备人才梯队的重塑，通过重新评估和选拔，更新完善后备人才库。
（一）人才梯队选拔范围
甄选合适的培养对象，需要通过对培养对象的能力、知识、经验、基本素质等资质进行判定，通过层层测评，选拔具备培养潜质的人才。
重点考虑以下三类人员：
1、工作经验丰富、稳重成熟的老员工。
2、具有积极上进，充满热情，乐于学习，且具有发展潜力的年轻员工。
3、引进的复合型的人才，为特定岗位重点培养的人才。
（二）人才甄选条件
1、后备人才梯队甄选的应突出三个重点，分别为：
（1）持续稳定的高绩效；
（2）持续成长进度的潜力；
（3）文化认同。
2、具体甄选条件有：
（1）资格条件：
集团正式员工
（2）思想品德：
讲诚信、公私分明、原则性强，高度认同A集团文化。
（3）工作业绩：
工作能力得到上级、平级、下级的认可，业绩优秀。
（4）工作态度：
有强烈的事业心、责任感；
敬业务实；
坚持执行公司各项规章制度；
工作积极主动、有团队精神。
（5）资历：
具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和技能。
管理类、技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类二级后备人才应具备至少五年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类四级后备人才应具备至少二年后备岗位相关工作经验。
（6）学历：
大专以上文化程度，具有国家资质证书。
（7）能力素质：
符合A集团素质模型的要求。
（三）后备人才选拔程序
人才类型
提名
初审
确定
一级后备干部
由集团董事长或管理委员会提名
集团人力资源与行政部初审
集团管理委员会评审
二级后备干部
集团各系统分管领导提名
三级后备干部
集团部门总监或子公司董事长/总经理提名
集团各系统分管领导评审
四级后备干部
子公司部门经理或集团部门总监提名
所在公司人力资源与行政部初审
集团各系统分管领导或子公司总经理评审
除各级管理干部提名外，员工也可自行向所在公司人力资源与行政部申请。
（四）评估与确定培养对象
经相关领导或部门的提名，结合员工的自行申请情况，确定各级人才梯队的初步候选培养对象，并通过四个方面的评估，确定培养对象：
1、资格审查（20分）：
即基本条件的评价得分，由各公司人力资源与行政部对候选人才个人资料进行审查，对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定。
2、关键事件访谈（30分）：
由各公司人力资源与行政部对候选人及身边同事进行关键事件访谈，了解其综合能力与素质。
3、素质测评（30分）：
由集团人力资源与行政部牵头组织，各公司人力资源与行政部配合，按照A集团素质模型测评工具，对候选人的能力素质进行综合评估。
4、上级评价（20分）：
由候选人的上级领导就其综合能力素质进行评价。
经上述四个方面的综合评估后，由集团人力资源与行政部组织召开评审会，确定培养对象进入后备人才库，并原则上按照综合评价得分的高低，确定培养顺序，如第一培养对象、第二培养对象。
评估结果公告：
综合评审确定了培养对象，建立了后备人才库后，在内部办公平台上对后备人才库进行公布，集团一级后备人才梯队由集团总裁致信通知其入选后备人才库，并给予工作及成长期许；
二级、三级后备人才梯队由集团各系统分管领导进行致信及期许；
四级后备人才梯队由所在公司总经理进行致信及期许（集团总部由人力资源与行政部总监进行）。
（五）后备人才库的更新
在2011年完成对后备人才库重塑基础上，以后每年的7-8月进行后备人才库的更新。
主要进行以下几项工作：
1、按照后备人才选拔入库程序，增补优秀后备人才入库。
2、对后备人才库人员一年来的培养工作进行盘点、评估，修正后备人才的培养方案、淘汰不合格的后备人才。
3、确定下一阶段（年度）的重点培养对象，设计针对性的培养计划。
参考资料：
1、A集团素质模型
◆通用素质模型：
高效执行、坦诚协作、积极主动、学习成长。
◆基层管理者（业务类）素质模型：
综合管理—团队管理；
系统思维—分析判断；
创新突破—灵活应变；
统筹监控—统筹安排；
综效整合—协调资源。
◆基层管理者（职能类）素质模型：
协同共赢—沟通影响。
◆中层管理者（业务类）素质模型：
系统思维—全局把控；
创新突破—业务创新；
综合管理—团队建设；
综效整合—整合资源；
协同共赢—外交协作。
◆中层管理者（职能类）素质模型：
统筹监控—监控能力。
◆高层管理者素质模型：
系统思维—战略思维；
协同共赢—战略合作；
综效整合—优化资源；
创新突破—理念创新；
综合管理—组织发展。
2、素质测评工具
基层管理人员【职能类】能力素质评估问卷；
基层管理者【业务类】能力素质评估问卷；
中层管理者【职能类】能力素质评估问卷；
中层管理者【业务类】能力素质评估问卷；
高层管理者能力素质评估问卷。
3、能力业绩二维表：
上级领导评价
六、人才培养体系的实施
（一）人才培养机制
目前，集团关于人才培养的体系已经相对健全，应予肯定，主要通过业务知识学习及业务实践培养，使后备人才梯队能力和业务水平得到提升，具体包括以下几个方面：
1、培养导师制：
实行一对一教练式培养，在专业方面或职业发展提供意见建议，加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度。
2、内部选拔和晋升机制：
大力倡导岗位竞聘；
通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用；
认可员工的贡献及潜力，保留优秀员工。
3、轮岗机制：
通过轮岗，培养具有竞争力的人才；
有利于培养通才管理干部；
培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂；
减少因职业倦怠而产生的损失。
4、职业通道及路径设计：
对个人给出双向发展机会，减少人才流失；
明确关键岗位的发展路径，提高培养效率；
逐步形成自动自发提升个人能力。
5、全方位培训计划：
实施三鹰人才培养工程，多渠道、多方
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