版组织绩效方案Word文件下载.docx
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新版组织绩效体系概要
序号
考核内容
考核规则
1
公司级指标
承载公司十三五战略规划的战略目标;
落实十三五战略规划的工作布置;
响应十三五战略规划的管理诉求,以此为逻辑导线系统梳理提炼,形成十三五期间组织绩效考核公司级指标库
按相关程度不同把部门分三类,对应不同相关系数,公司级指标得分按相关系数与各部门考核结果整体挂钩
公司成绩*相关系数*部门成绩
(其中公司成绩=公司级指标得分,相关系数=0.8/1/1.2,部门成绩=部门kpi得分±
gs得分±
履职考核得分)
2
部门kpi
从公司级指标出发,以关键成功因素分解分析法逐层分解并落实到各具体承接部门;
从各部门核心职能职责出发,按qqtc模型系统梳理选取;
从现实运营管理出发,以流程主线中的关键节点为切入口,针对当前管理实际个性化定制,形成组织绩效考核各部门kpi指标库
按任务达成情况得出结果,针对被考核项提出改善措施,根据改善措施完成情况进行额外加减分
各项kpi指标/gs/履职考核得分±
各项改善措施得分
3
gs
根据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩效目标,结合中国南车下达的年度经营目标和公司职代会工作重点,拟定形成公司各部门年度绩效目标计划,经公司绩效委员会审批后形成GS
4
履职考核
各一级组织及组织成员未有效履行公司规章制度、《组织手册》中规定的职能职责、标准规范、一级/二级/三级流程等导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题或导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的,需对相应的总部职能部门、业务单元输出履职考核
4、项目内容
1、构建公司级指标考核体系
1.1动作/方法
1)按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架
公司级指标纬度确定思维导图
规划目标层面
战术策略层面
战略举措层面
创百亿企业、精益企业、学习型企业、构筑专业化、集团化、国际化的百年基业。
以高端装备制造、新能源、节能环保、新能源汽车等国家战略性新兴产业为方向,立足电机、变压器专业化技术优势,以“战略先导、创新驱动、人才支撑”作为核心竞争力,通过横向一体化为主、纵向一体化为辅、有限多元的发展型战略,打造更具国际竞争实力的高端动力装备先锋,努力实现“三创三化”愿景目标。
到2020年,营业收入突破120亿元,净利润超5.8亿元,实现产融结合和全球资源配置,在战略、经营、管理、文化、团队建设等方面与ABB、三菱电机等企业全面对标,初步具备国际一流企业基本特征。
“三个三”工程”
“1+1+1+X”产业结构
业务发展
产融合作
产业布局
“6621运营管理平台”建设
组织管理
风险管理
工匠精神、绅士风度
文化整合
节能减排(绿色发展)
三创三化
信息化
工业化
国际化
两化融合
科技创新
品牌创值
人才支撑
学习型组织建设
员工安全
2)按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解,形成相关kpi指标并落实到相应的部门
3)根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通,确定每项公司级指标的具体操作流程,形成明确的操作要求、数据来源以及评分标准
4)根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流,按其对公司级指标达成情况的关联程度进行分类,并参考历年各部门kpi指标完成情况合理设计具体挂钩计算方式及相关系数
1.2输出
1)公司级指标与各部门挂钩程度分类
公司级指标分类挂钩规则
部门类别
部门名称
相关系数
计算公式
I类部门
轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心
1.2
公司级指标得分在95-105分之间为正常范围,不考核。
当得分大于105分时,公司系数大于1:
【(公司级指标得分-105)*相关系数+100】/100;
当得分小于95分时,公司系数小于1:
100-【95-(公司级指标得分)*相关系数】/100。
相关系数越大,则该部门跟公司级指标挂钩程度越大
II类部门
物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部
III类部门
供应商合作部、安全技术与环境保护部、后勤保障部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部
0.8
2)公司级指标库
公司级指标库摘选
维度
指标名称
承接部门及对应KPI指标
营业收入
1.子公司、营销中心、高效电机事业部、海外营销部
2.销售收入
子公司归属母公司净利润
1.子公司、高效电机事业部
2.净利润
经济增加值(EVA)
1.子公司
2.运营资本增加值(EVA)回报率
经营性净现金流
1资本与财务部
2.经营活动现金净流量
新增客户数
1.营销中心
2.新增客户数
市场占有率
1.子公司、营销中心
2.市场占有率
产融合作项目成功数
1.战略发展与市场部
2.产融合作项目成功数
产融合作项目规模
2.产融合作项目规模
新产业占比
2.新产业占比
管理方面奖项
1.各单位
1.管理方面奖项
应收账款金额
1.子公司、营销中心、高效电机事业部
2.应收账款余额
存货金额
1子公司、营销部门、项目管理部、采购部、高效电机事业部
2.产成品资金占用、原材料资金占用
期间费用
2.期间费用总额
净资产收益率
1.资本与财务部
2.净资产收益率
战略举措执行不力项数
1.公司各单位
2.战略举措执行不力项数
产品交付及时性
1.项目管理部
2.订单满足率
流程执行不合规次数
2.流程执行不合规次数
风险出现次数
2.风险出现次数
质量事故数
1.事业部/质量部/营销/研发
2.产品一次交验合格率、运行质量事故
安全事故数
1.装备工程部/安保部/检测试验中心/物流部/事业部
2.安全事故数
文化方面的奖项
1.文化方面奖项
万元增加值综合能耗
1.各事业部
2.万元增加值综合能耗
新增精益生产线数
2.工艺管理部
3.新增精益生产线数
高级实验室数量
1.工艺管理部、研发中心
2.高级实验室数量
国际市场收入占比
1.海外业务部
2.国际市场收入占比
智能化项目申报获批数
1.两化融合项目相关单位
2.智能化项目申报获批数
前沿技术或产品相关科研项目完成数
1.技术研发中心
2.产品研发中心
3.前沿技术或产品相关科研项目完成数
关键重大研究课题完成数
1.产品研发中心/技术研究中心
2.关键重大研究课题完成数
重大工伤事故数
2.重大工伤事故数
人才
高端人才引进数
1.人力资源部
2.高端人才引进数
核心人才流失率
2.核心人才流失率
2、系统梳理kpi指标,健全操作流程
2.1动作/方法
1)明晰kpi指标体系的来源和形成路径,从公司级指标分解、职能职责梳理、运营主线节点提取三个方面系统梳理,结合标杆企业指标库借鉴、部门自提、部门间互提的方式构建逻辑完整的kpi指标体系
2)结合具体示例对kpi指标的提取方法进行培训。
内容包括运用qqtc模型对考核内容进行分解并确定考核纬度;
明确考核流程必须涵盖的要素(谁操作?
事前做哪些动作?
通过什么渠道?
最后以什么为依据?
);
针对量化指标和非量化指标如何制定评分标准的常用数学方法和定义方法;
如何合理设定指标权重的需注意事项
3)对于被输出考核的内容增加改善措施环节,强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施,并以指标的形式纳入下月的kpi中,对改善措施的落实情况进行二次考核
2.2输出
部门kpi指标库摘选
考核流程
考核输出部门
数据来源
周期
权重
考核标准
考核目标
库存帐实相符率
1.库存物资的账与实物一致。
2.资本与财务部每月对库存账务进行检查,对于借料业务,被检查人员应当提供有效的借条。
3.资本与财务部在每月的存货盘点清查报告中通报检查结果,除ERP系统问题、借料等非物流部主观责任造成的账实不符项数进行统计。
资本与财务部
资本与财务部的盘点表
月
30
每发生1项不符扣1分
100%
库存工装模具保养计划执行率
1.物流部制定工装模具保养计划,并按计划进行保养工作。
2.计算(实际执行保养数/计划保养数*100%)
质量保证部
物流部的《工装模具保养计划表》和实际执行情况
季
20
每低于目标值2%扣1分
低效无效物资处理及时性
1.物流部拟定低效无效物资处理计划,每季度按计划组织低效无效物资处理工作。
2.通过低效无效物资数据清理、处置方案建议收集和评审工作,提出低效无效物资处置方案。
并按不同物资种类和金额进入处置流程
物流部的低效无效处置评审的专题会议纪要发出时间
某季度未组织低效无效物资处理工作考核1分
3、优化gs评定规则,健全操作流程
3.1动作/方法
1)重新定义对gs的评定标准,以每项工作完成后最终被公司认可的显性经济效益或管理效益为加分依据,由专门的委员会根据统一标准对各部门的各项工作价值进行评定
2)gs结果加减分规则设计及新规则下的操作流程优化
3.2输出
gs评分规则
期望指标类型
加减分标准