分销渠道及供应链管理PPT格式课件下载.ppt

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在设计和管理渠道时公司会面对对什么样的问题？

实体分销和供应链管理在吸引和满足消费者需要时起什么作用？

“6+1”产业链是由著名经济学家郎咸平提出的。

“6”指的是：

第一产品设计，第二原料采购，第三订单处理，第四仓储运输，第五批发第六终端零售；

“1”指的是：

产品制造。

谁是超级制造大国？

产品设计（ProductDesign）产品设计反映着一个时代的经济、技术和文化。

产品设计的重要性。

由于产品设计阶段要全面确定整个产品策略、外观、结构、功能，从而确定整个生产系统的布局，因而，产品设计的意义重大，具有“牵一发而动全局”的重要意义。

原料采购（purchasingRawmaterials）一、确定谁为原料运输掏钱；

二、让供应商将运费预付改成运费到付；

三、改善原材料运势环节的可见度；

四、利用运输规模获得成本的降低；

五、制定全面的供应商管理计划；

六、发展牢固的供应商关系。

订单处理（OrderProcessing）所谓订单处理，就是由订单管理部门对客户的需求信息进行及时的处理，这是物流活动的关键之一。

是从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。

仓储、运输（storage&

transportation）仓储和运输是两个概念分为仓储管理和运输管理。

“仓储”则为利用仓库存放、储存未及时使用的物品的行为。

运输是人和物的载运及输送。

此处专指物的载运及输送。

它是在不同地域范围间（如两个城市、两个工厂之间，或一个大企业内相距较远的两车间之间），以改变物的空间位置为目的的活动，对物进行空间位移。

批发（wholesale）就是指专门从事大宗商品交易的商业活动。

零售的对称。

是商品流通中不可缺少的一个环节。

通常有两种情况：

商业企业将商品批量售给其他商业企业用作转卖。

商业企业将用作再加工的生产资料供应给生产企业。

零售（retail）“批发”的对称。

商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动。

特点是：

每笔商品交易的数量比较少，交易次数频繁；

出卖的商品是消费资料，个人或社会团体购买后用于生活消费；

交易结束后商品即离开流通领域，进入消费领域。

价值,分类,生产制造,产品设计,原料采购,仓储运输,订单处理,批发经营,终端零售,12.1供应链和价值传送体系12.2分销渠道的性质和重要性12.3渠道行为和组织12.4渠道设计决策12.5分销渠道管理决策12.6公共政策与分销决策12.7营销物流与供应链管理,很少有制造商直接将它们的商品卖给终端用户，相反，大多数通过营销中介将产品在市场上销售。

它们试图逐步建立分销渠道（distributionchannel），该渠道由一些相互依赖的组织构成，参与提供产品或服务以供消费者或产业用户使用这一过程。

12.2.1渠道成员如何增值,“失去了部分控制权”：

如何销售、销售给谁。

营销中介通常能做到制造商自己做不到的事情：

在特定市场具有更高效率。

他们有关系、经验、专门知识和经营规模。

协调供求关系分销渠道通过消除产品和服务与消费者之间在时间、地点和所有权上的差距，增加了价值。

分销渠道的职能：

1、信息：

收集进行交换的信息、制定计划2、促销：

沟通3、联系：

寻找购买者并沟通4、匹配：

物品符合购买者需要5、谈判：

达到协议，完成所有权或使用权的转换6、物流（实体分派）：

产品的运输、储运7、融资：

获得和使用资金，补偿分销成本8、风险承担：

承担渠道工作中的风险,12.2.2渠道层次的数量,在将产品和服务产品所有权带给最终购买者的过程中的，每一层营销中介都代表一种渠道层次（channellevel）。

直接营销渠道（directmarketingchannel）间接营销渠道（indirectmarketingchannel）,12.1供应链和价值传送体系12.2分销渠道的性质和重要性12.3渠道行为和组织12.4渠道设计决策12.5分销渠道管理决策12.6公共政策与分销决策12.7营销物流与供应链管理,分销渠道并不是通过各种过程将企业连接起来就行了。

分销渠道是复杂的行为系统非正式接触和正式交往新的中介机构和新的渠道不断产生,12.3.1渠道行为,分销渠道由那些被共同利益结合在一起的企业组成。

每一个渠道成员都依赖于其他成员。

例如：

福特经销商和福特汽车公司。

每一个渠道成员都在渠道系统中发挥着自己的作用，执行一项或多项职能。

每个渠道成员的成功都依赖于渠道系统的成功，因此理想的状况是所有渠道企业都保持良好的关系，协同努力。

各成员理解和承担各自的任务，协调目标和行动，相互合作以达到整体目标。

渠道冲突（channelconflict）,水平冲突：

发生在执行同一渠道职能的企业间。

（经销商A和经销商B）垂直冲突：

通常是指执行不同渠道职能企业之间的冲突。

（网上与实体经销商）渠道冲突可以有，但不能长时间而且严重到影响渠道效率。

（竞争可以有，但不可以恶性竞争）,13.3.2垂直营销系统,常规分销渠道：

由一个或多个独立制造商、批发商和零售商组成。

每个都是独立的企业，寻求自身利益最大化，甚至不惜牺牲整个系统的利益。

渠道成员没有一个成员可以对其他成员进行控制，也没有正式的划分职能和解决冲突的方式。

垂直营销系统：

由制造商、批发商或零售商组成一个统一的系统。

一个渠道成员拥有其他成员，或是与它们有契约关系，或是因其实力很强，其他成员必须服务。

垂直营销系统可以由制造商、批发商或是零售商控制。

统一型垂直系统,将一系列从生产到分销的步骤都统一起来，归于同一个所有权下。

协调和冲突管理工作通过常规的组织渠道完成。

制造商、批发商和零售商都属于一家公司所有。

“垂直整合”的协作生产模式是快速补货流程的支撑力。

保证了供货商能对其订单的变化作出迅速的反应。

大量的时尚观察员在搜集最新时尚信息，并及时向总部汇报，有设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。

保持与时尚同步人造的稀缺，但保持低价让专卖店保持新鲜,“掌握最后一公里”的物流配送模式是快速补货的推动力。

Zara,Zara的成功在于它几乎控制了供应链的每一部分。

设计：

自己的设计中心，并且得到销售数据支持生产：

所需布匹40%是自己生产的，自己的制造中心，然后送往48个国家652个Zara商店。

分销网络，这样节约了时间、取消了仓库，保持了低库存的运行。

启动一条生产线到完成生产仅需要15天，行业内平均水平则需要9个月。

契约型垂直营销系统,由处在不同的生产和分销层次的企业组成，它们通过合同连接在一起，以达到比各自单独经营更好的经济效果。

渠道成员的协调和冲突管理通过契约来达成。

特许权组织是最常见的一种契约型关系，称这特许经营授权商的渠道成员把从生产到分销过程中的多个步骤联系起来。

制造商主办的零售特许权系统（汽车）制造商主办的批发特许权系统（可口可乐）服务企业主办的零售特许权系统（麦当劳）,管理型垂直营销系统,管理型垂直营销系统协调生产和分销的连续过程，但不是通过共同的所有权和合同，而是通过其中某个成员的规模和实力。

在管理型垂直营销系统中，一个或几个渠道成员掌握着领导权。

拥有优势品牌的制造商可以获得经销商强有力的贸易合作和支持。

零售商和生产商谁说的算。

12.3.3水平营销系统,同一层次的两个或多个公司联合起来，抓住新的营销机会。

通过共同工作，各公司将资产、生产能力或者营销资源结合起来，以达到单一公司不可能达到的经营成果。

公司可以和竞争者联合，也可以和非竞争者联合；

可以暂时合作，也可以长期合作，还可能建立一个新公司。

麦当劳在沃尔玛开设餐厅。

这种渠道系统在全球范围内效果很好。

资源互补：

可口可乐的经营和分销与雀巢的产品。

即饮茶合资公司全球饮料伙伴公司（BPW）,BPW是一家生产即饮茶产品的合资公司，雀巢和可口可乐各占50%的股份，目前在中国市场经营的主要产品是茶饮料。

可口可乐主要负责产品的生产与分销，雀巢负责产品的研发、品牌支持等。

但事与愿违，强强联合并未达到预期的效果。

2012年2月，10年的“强强联合”没有达到预期效果，目前两大巨头的单飞意图很明显。

一边是，此前只卖茶粉的雀巢已经在补液体饮料的短板，它在中国市场通过收购银鹭获得了液体饮料的生产工厂与渠道；

另一边是定位为全方位饮料公司的可口可乐对茶饮料品类也志在必得，而分手后交由当地运作可以更灵活、更贴近地响应市场。

日本伊仓产业公司原是一家从中国进口中药的贸易公司，然而在西药称霸的时代里，中药的销路并不好，药品大量积压在仓库。

后来，该公司将中药和日本人习惯的茶饮联系起来，决定在东京中央区开办一家把中药与茶结合起来的新行业，结果这个称为“汉方吃茶店”的生意之好，令人羡慕。

中药和茶并无本质上的关联，但跳出中药的行销领域，伊仓产业公司创造了新的市场，,12.3.4混合营销系统,当一个企业建立两个或两上以上的分销渠道为某个或多个消费者细分市场服务时，就产生了多渠道营销。

优点：

为那些面对着大型或复杂市场的公司提供了许多好处。

公司通过新的渠道扩大销售和市场覆盖率，赢得机会调整产品和服务以满足各种消费者细分市场的需要。

缺点：

难控制，当越来越多的渠道相互争夺顾客和销售时，还会产生渠道系统冲突。

12.3.5渠道组织变化,技术的变化和直销、网上营销的迅速发展，对于营销渠道的性质和设计产生了深厚的影响。

中介弱化（disintermediation）：

产品和服务的制造商将会逐渐绕过营销中介，直接向最终购买者销售，或是全新的渠道中介形式将取代旧有的方式。

DELL，当当书店，网上机票,中介弱化为制造商和中间商都带来了问题和机会。

为了避免被淘汰，传统的营销中介必须找到新的方式为供应链增值。

为了保持竞争力，产品和服务的生产商必须发展新的渠道机会，如因特网和其他直接的渠道。

惠普的三个直销网站，所有网站订单给零售商处理。

12.1供应链和价值传送体系12.2分销渠道的性质和重要性12.3渠道行为和组织12.4渠道设计决策12.5分销渠道管理决策12.6公共政策与分销决策12.7营销物流与供应链管理,设计一个渠道系统需要分析消费者在服务方面的需求，确定渠道目标和限制条件，明确主要的渠道选择，并对所有这些进行评估。

12.4.1分析消费者需求,首先了解目标