华为企业文化PPT推荐.ppt

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,一、华为公司的简介,华为的“精神领袖”董事长-任正非,华为的商业逻辑,企业内部管理优势,华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。

产品性价比高、交付快。

先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。

企业文化和执行力。

华为的战略与愿景,愿景：

丰富人们的沟通与生活使命：

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

企业的股东就是员工,华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。

全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。

员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

一、华为公司的简介,董事长任正非军队的烙印：

任正非在军队的14年头深深的影响了他的价值观并且锻造了他的钢铁意志出生军人的任正非喜欢用毛泽东的军事思想指导华为的管理，仔细研究华为的发展，其内部讲话宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性。

同时，任正非也讲西点军校的三大信念“责任、荣誉、国家”改为“责任、荣誉、事业、国家”以此作为华为员工永远铭记的誓言个人影响力的来源：

任正非从军队继承的“必须攻无不克”的精神，成为华为强大执行力的来源，在任正非的字典里没有“苦难”两个字。

任正非的人格魅力也来自于他对自己的严格自律,“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：

二、华为公司的8大企业文化,作为一家优秀的中国企业，华为曾经以一部企业“基本法”赢得了创业期的辉煌。

以“基本法”为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的作风。

他认为做企业就需要狼的精神。

因为狼有让自己活下去的三大特性：

一是敏锐的嗅觉；

二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；

三是群体奋斗。

狼性文化,床垫文化,华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。

在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。

精神：

发扬艰苦奋斗的工作作风，锲而不舍的工作态度，华为人恪守终做到兢兢业业的工作奉献。

工号文化,为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。

随着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，华为的“工号制度”就演变为“工号文化”。

信息与文化属性：

反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。

“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用：

1）唯一性有利于华为进行人力资源管理。

2）能够反映出员工在企业所拥有的股权多少。

压强文化,华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，形成了华为的“压强文化”。

其表现如下：

1）.潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力2）.利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示3）.华为的“全员接班制”,危机文化,华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。

2000年国际IT市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕无忧，而是拉响了“华为的冬天”的警报。

深刻地体会到任正非每时每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、坦然面对的不屈精神。

华为就是在危机与忧患意识中一步步走向强大。

2004年是IT界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前遇到的严峻困难，并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出了华为要注意冬天。

2007年华为销售收入已达1256亿美元，跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之,第三次警告要注意华为的冬天。

服务文化,任正非曾非常朴素地告诫员工：

“天底下唯一给华为钱的，只有客户。

我们不为客户服务，还能为谁服务？

客户是我们生存的唯一理由！

”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化服务文化。

汶川大地震后，华为捐款2000万元用于灾区恢复重建，并多次派遣华为人深入灾区进行通信服务救援，尽自己最大的力量帮助灾区人民。

服从文化华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。

华为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。

自我批评文化是全方位的自我批判，它不仅仅是指华为人的自我批判，更重要的是站在系统的思维高度进行自我批判，不论是从管理系统的自我批判，还是市场营销系统的自我批判，甚至还包括了研发系统的自我批判.,服从文化和自我批评文化,三、狼性文化的构建与提升,狼性文化为华为取得的成绩在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。

特别是它低调的性格与疯狂的行为，是这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。

狼性文化的劣势

（1）目标逐利而不能高于利。

狼性文化追逐利益，却没有高于利益的追求。

只有理性而崇高的目标才可以长久的鼓舞人心。

而华为将员工变成了一台由“狼群”组成的为了生存，高效运转的“战争机器”。

三、狼性文化的构建与提升,

（2）群体奋斗；

团队合于利也分于利狼的嗜杀，凶残、奋不顾身等理念在华为文化中沉淀下来。

狼文化中的“一旦发现肉味就奋不顾身”就是一种鼓励、纵容欲望的思想。

在短短几年的时间里，华为诉员工、员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。

例：

华为的员工李一男率众出走，另立门户。

港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。

当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。

最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。

深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为。

（3）强势不一定总是好的狼文化中的不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；

有时对企业的形象也不是很好。

华为的“进攻、进攻、再进攻。

”是华为在国际市场上的表现。

华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。

2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。

一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。

所以我们应该明白：

狼群并不总是胜利者,“灰度”理论：

灰色就是黑与白，是与非的中间地段；

灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论任正非坚持“灰度”理论记在实践中探索中西文化的有机性融合,四、狼性文化向洋性文化的和平演变,四、狼性文化向洋性文化的和平演变,使华为终于拥有了与世界级通信设备制造商所具备的管理文化,注重流程化，过程化,依靠狼性，敏锐的捕捉市场，但有其不可避免的缺点,华为狼文化,IBM西式管理文化,华为新文化,四、狼性文化向洋性文化的和平演变,华为学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑引进IBM的IPD研发模式。

华为所有的工作都围绕一个核心高绩效。

通过对企业文化的再造，使得华为不仅在规模上达到世界同行业的先进行列，也使得华为在管理文化方面与世界接轨，真正完成了有内到外的蜕变。

总结,华为企业文化有其独特的气质，其文化可总结为以下六大企业价值观：

1）成就客户2）艰苦奋斗3）自我批判4）开放进取5）至诚守信6）团队合作这些是华为不断进步发展的不竭动力。

ThankYou!