湖南电视产业发展模式研究Word格式.doc
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1992年，国家财政拨给湖南省广电厅的经费是17812万元，省厅直属各单位创收5455万元①，这些经费要负担全厅两千多人的工资、奖金，维系厅直属各电台、电视台的运转和全省几百个高山台站的生存。
与这样的经济实力相对应的是各台基础设施差，设备老化难以更新，节目质量和传输覆盖上不去，面对市场经济大潮涌动，广播电视人才出现流失。
湖南电视的改革始于1993年省广电厅领导班子的新旧交替——3月，魏文彬出任厅长兼党组书记。
迄今为止，湖南电视经过了四个重要的发展阶段。
第一阶段：
引入竞争机制，激活电视荧屏
改革必然要破旧立新，然而在改革启动初期，遭遇的阻力是巨大的。
湖南电视台和湖南有线广播电视台都是在计划体制下创建的，机构庞杂，缺乏活力，“铁饭碗”和“大锅饭”现象严重，种种弊端积重难返，改革措施难以贯彻落实。
当时身兼省广电厅厅长和湖南电视台台长的魏文彬曾经感慨：
“我们几个老台有点尾大不掉、萎靡不振，讲得难听一点，可以说是‘死猪不怕开水烫’，怎么改都改不动。
”②
广播电视改革的进程相对落后，关键在于没有形成有效的市场竞争机制。
为打破湖南电视业体制僵化、节目沉闷的局面，1994年省厅党组做出决策：
创建一个全新的电视台，对电视事业体制改革进行有益地探索，以此激发各台之间的竞争，推动湖南电视事业的发展。
于是，作为改革“试验田”的湖南经济电视台应运而生。
“一张白纸，好画最新最美的画图”，经视台实行全员招聘，台长欧阳常林更是面向全省，从七十多名应聘者中竞聘产生的。
同时，省厅充分放权，业务上只管宣传导向，人事上只管台长一个，其余一切自主——人事聘用权下放、干部任免权下放、节目设置权下放、收入分配权下放，充分发挥第一线工作者自身的积极性和创造性。
经视台不靠国家拨款，向省厅借款100万元启动，向银行贷款2800万元购置设备，调入和招聘员工100人，租赁了不足2000千米的办公场地，一支平均年龄仅25岁的年轻队伍开始了崭新的创业。
可以说经视台从孕育之初，就注定了它是一个面向观众、融入市场经济的全新媒体，也正因为如此，经视台才能够真正做到按照市场经济的要求，逐步探索和建立起了一套行之有效的频道人员与节目管理制度：
员工合同每年一签，并推行3％～5％的滚动；
干部使用不惟资历、不惟职称，任人惟贤；
分配上向节目质量倾斜，向生产一线倾斜，向收视率倾斜，特殊人才实行特殊政策；
节目制作实行严格成本控制，人财限量、不足自筹、效益当先……。
高起点建台、新体制管理、新理念办电视使经视台赢得了观众手中的“收视率选票”。
自1996年1月1日正式开播以来，经视台黄金时段的频道收视率和占有率一直稳居湖南省内各电视媒体之首。
《幸运》系列、《经济环线》、《真情对对碰》、《故事酒吧》等一批名牌栏目“火爆三湘”，而一部《还珠格格》，不仅在全国创下高收视率，由此引发的“格格现象”在很长时间里成为社会舆论的热门话题。
1996年，经视台广告创收3200万元，1997年6300万元，1998年8200万元，1999年超过1亿元③。
湖南省委副书记郑培民赞扬经视台的发展“一年等于十年，两年等于二十年”，“三年而立”。
竞争机制是市场经济的精髓。
经视台的节目赢得了观众，也抢走了湖南电视市场原本就有限的广告份额。
在经视台的冲击下，湖南电视台感到了前所未有的压力。
第二阶段：
卫视频道上星，开拓全国市场
对于湖南电视台而言，改革的另一个重要推动力是“频道上星”。
1997年1月1日，湖南电视台第一套节目通过亚洲二号卫星播出。
电视节目上星以后，其覆盖面和影响力就远远超出了省内的范围。
省委、省政府对此高度重视，省广电厅为此专门成立了“上星”领导小组，提出要“举全系统之力办好卫视节目”。
化压力为动力，以“频道上星”为契机，湖南电视台狠抓了卫视节目整体质量的提高。
在经视台以一个全新面孔出现的时候，湖南电视台的内部改革也在一步步推行。
通过内部机构调整，将台里的中层干部换上了一批年轻有为的骨干；
引入竞争机制、市场机制，“栏目能上能下，人员能进能出，收入能高能低”；
推行栏目制片人制，赋予制片人必要的人、财、物支配使用权，栏目与工作人员之间进行双向选择；
推广了差额留成、自主经营的栏目管理办法，根据不同类型、不同制作方式栏目的特点，分别核定不同的差额留成比例；
同时，实行栏目淘汰制，对所有栏目通过收视率调查进行评估，最后两名自动淘汰出局，被淘汰的栏目制作人员另谋出路。
自“频道上星”之后，湖南卫视从节目形式到内容，都进行了全面改版，面貌一新。
针对各省卫视节目的状况，湖南卫视尤其注重了自身节目的特色和个性。
1997年7月，经过近一年的精心策划，《快乐大本营》走上卫视荧屏。
《快乐大本营》以其全新的样式，轻松、自然的风格和极强的娱乐性、参与性而迅速窜红。
一年以后，《玫瑰之约》引爆了婚恋交友话题，再次产生轰动效应。
《快乐大本营》和《玫瑰之约》在全国许多地方都登上了收视排行榜的显赫位置，同时，节目的空前成功也产生了巨大的示范效应，引发了全国性的电视娱乐节目模仿热潮。
《快乐大本营》和《玫瑰之约》的成功更加明确了湖南卫视面向全国观众办节目的思路，进一步加强了频道的整体策划和包装。
《乡村发现》、《有话好说》、《晚间新闻》、《今日谈》、《新青年》等众多新老栏目迅速跟进，表现出湖南电视旺盛的创
新活力。
从1998年开始，“湖南电视现象”成为中国电视业改革与发展大局中不可忽视的重要组成部分，引起了业内和社会各界的广泛关注和热烈讨论。
《快乐大本营》和《玫瑰之约》等栏目的成功，在很大程度上得益于湖南电视内部竞争环境的磨砺。
省广电厅决定进一步加大竞争力度，1998年10月，湖南省广电厅直属独立运作的湖南生活频道正式开播。
1999年6月，原湖南电视台“文体频道”单独建制，独立运作、独立经营。
这样，省厅直属的电视媒体就有了卫视、经视、有线、文体、生活等五家，各台（频道）纷纷吸纳尖子人才，采用先进技术，精办节目，精办频道，在竞争中提高，进一步推动了湖南电视的发展。
第三阶段：
致力产业开发，进军资本市场
对于“湖南电视现象”而言，如果说前期人们关注的焦点在于省级电视媒体的脱颖而出，那么进入1999年以后，业内外人士的目光则集中到了电广传媒的上市。
早在1993年，湖南电视人就确立了“大产业”的开发目标，要建设一个全国一流的广播电视中心，进而扩充为功能齐全、设施配套的广播影视文化城。
今天，这座集广播影视、旅游会展、娱乐休闲等功能于一体的新世纪文化城已在长沙市的东北郊拔地而起。
长沙新世纪文化城包括七大建设工程——湖南广播电视中心、长沙世界之窗、湖南影视国际会展中心、长沙海底世界、职工宿舍、湖南国际会展中心、骏豪花园。
七大工程建设占地2300亩，总建筑面积7798万平方米，总投资为3725亿元。
④
文化城项目建设过程中面临的主要困难是缺乏资金。
在1999年以前，媒体经营创收主要依靠广告业务，而广告经营的效益，一靠节目，二靠管理。
为了“集中财力办大事”，1994年省广电厅成立了湖南广播电视发展中心，从1995年开始，由“发展中心”下属的湖南广播电视广告总公司对省厅直属各媒体的广告创收实行集中经营、统一管理。
广告总公司开展工作的第一年，广告营业额就达102亿元，比1994年分散经营时增加了3千多万元⑤，保证了广告经营的整体效益。
广告总公司的这部分优良资产，为改制上市创造了基本条件。
为拓宽融资渠道，更有效地推动湖南电视事业的发展，湖南广播电视发展中心从1996年起，积极探索了改制上市的道路。
经过两年多时间的努力，1998年末，通过对湖南广播电视发展中心进行全资改组，采取募集方式成立了湖南电广传媒股份有限公司。
⑥经中国证监会批准，电广传媒于1998年12月23日向社会公开发行5000万a股，发行价每股918元，募集资金443亿元；
2000年10月31日，电广传媒增发5300万a股，发行价格每股30元，募集资金159亿元，两次融资总额超过20亿。
依托资本市场，“广告、节目、有线网络”三业并举，电广传媒成为湖南电视产业经营的“旗舰”，为新世纪湖南电视的发展奠定了坚实的基矗
第四阶段：
整合系统资源，组建媒介集团
“竞争、上星、上市”三部曲促成了湖南电视的超常规发展，但在发展和繁荣的背后，也积蓄着某些深层次的矛盾和问题。
本地市场空间的狭小使各台（频道）对于电视资源的争夺几近“白热化”。
娱乐节目热，各台一哄而上，并且大都集中在周末相同时段播出，有的台办节目失败，大量投入也付诸东流；
一段时间“警视侦破”题材有卖点，各台又争相上“警视”栏目，弄得公安、政法部门无所适从；
而各台日常新闻的采制与播出，更是频频撞车，在新闻现场往往各路人马各自为战，进行了大量的重复性劳动。
同时，为争夺市场，一些节目过分追求“卖点”，在宣传导向上出现偏差。
电视剧是频道收视率的重要支撑，因此优秀剧目在本地区的播出权成为节目部门争夺的“重中之重”，在各台的互相抬价中，电视剧的播出成本不断上升。
在硬件设备上，各台互相攀比，造成一些大型设备的盲目引进。
比如电视转播车，由于价格都在千万元以上，每年使用次数较少，一般的电视台往往考虑租用而不是购置。
但省广电厅直属的湖南、经视、有线三个电视台，却先后购置了六台转播车，其中有的自购置之日起，几乎未使用过，每年还要付出大笔的维护费。
而湖南电视台长期独揽上星频道的局面，也越来越引起其他各台的不满。
如此种种，归结起来就是宏观调控能力弱化，频道资源配置欠佳以及人力、物力、财力资源浪费。
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