有效工作授权Word文件下载.doc
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（2）有效授权有利于激发下属的积极性和创造性，增强下属的荣誉感和工作满意度，激发下属的工作热情，提高工作效率。
（3）有效授权有利于以提高下属的责任意识，使团队的工作气氛和谐融洽。
（4）有效授权有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足，提高团队整体工作效能。
（5）有效授权有利于培养和历练下属。
为下属创造和提供更多的在实践中锻炼和展示自己才华的机会，使他们增长才干，尽快地成长起来。
由此，我们可以得出这样的结论：
授权是企业管理的一个重要环节，是主管以上管理者必须掌握的必要管理技巧。
3.授权的基本原则
（1）SMART原则。
授权要目标明确，是指授权的任务内容、期望成果、验收标准、完成期限和所需要的资源等，体现SMART原则，即必须是具体的、可衡量的、有挑战性的、与现实和工作有相关性的，以及有明确的截止期限；
这样可以复杂的问题清晰化和简单化，让下属明确责任，认真履行。
（2）权责同授原则。
授权时，必须向下属交待清楚与职权相对应的责任，保证下属获得的职权与责任相一致，即有多大的职权就应担负多大的风险责任，做到权责统一。
（3）职能授权原则。
领导者要力求将职权和责任授予最合适的人来承担。
授权之前，要对下属进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予职权。
（4）互相信任原则。
信任是授权的前提。
互相信任则是授权管理的重要润滑剂。
领导者是在认为下属可以胜任之后才把职权授予下属的，所以，职权一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。
但是信任又不等于放任，授权后还必须对下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；
对严重偏离目标、不胜任或滥用权力的下属，要及时调整或更换。
4．授权的基本方法
（1）制约授权。
制约授权也称“为复合授权”，是指领导者将某项极为重要或繁重的任务职权分解以后，授给两个或多个下属，使下属之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。
主要适用于对于刚进公司缺乏工作经验的新员工。
交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。
这时领导者是指导者的身份，只需对下属进行详加指教即可。
（2）弹性授权。
弹性授权也称“动态授权”，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。
当下属有了一定工作经验，但技能还比较欠缺时，就可以采取弹性授权，不定时地交给他们一些具有挑战性的工作，同时给予他们相当的工作支持。
领导者所扮演的是教练角色，把下属扶上马，言传身教，让下属尽快成长起来。
（3）充分授权。
充分授权也称为“一般授权”，通常是给予核心员工、重点培养对象的一种授权，允许他们自己进行决策，并能进行创造性地工作。
充分授权又可分为柔性授权和模糊授权。
柔性授权是仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。
模糊授权是只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让下属自己去选择完成任务的途径。
（4）不充分授权。
不充分授权也称“特定授权”，是指领导者对于下属的工作范围、内容、目标和完成的途径等都有非常详细的规定，下属必须严格执行。
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。
在实行不充分授权时，可以先要求下属深入调研，提出解决问题的全部可行性方案，或提出一整套完整的行动计划，提交领导者审核修改后，将执行中的部分职权授予下属。
（5）逐渐授权。
当领导者对下属还不完全了解或者没有十足把握的时候，可以考虑从易到难、逐步授权的方法，先进行简单地、小部分地授权。
经过一段时间的考察和评估后，逐步过渡到复杂的、完整的工作授权，是一种稳妥的授权管理方法。
二、授权的基本内容和基本程序
1.授权方式
授权的方式一般可分为：
（1）经济之权：
具有预算内账目、预算外账目的哪些权力，可用金额大小，正式、非正式授予形式；
用人之权：
决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力；
（2）处事之权：
依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。
2．可授权与不可授权的工作：
可以授权的工作，主要有以下几种：
（1）常规工作和活动；
（2）用技术能力去解决的问题；
（3）某些特定领域内的决定；
（4）具体管某一项目；
（5）准备报告；
（6）以代表身份出席会议等。
不可以授权的工作，一般包括以下几种：
（1）计划：
计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权；
（2）人事问题：
所有敏感的问题都不能授权，例如绩效考核、纪律检查、惩罚、发放津贴、奖金等；
（3）内部纠纷：
处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等；
（4）培养下属：
培养下属有时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的技能指导也不能授权；
（5）任务的最终职责：
任务的最终职责是由主管承担的，不能授权；
（6）没有合适的下属能够承担的工作。
2.授权的基本程序
授权的程序可以分为四个步骤：
（1）确定任务。
确定任务，就是让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。
具体体现在：
清楚地告诉授权者任务的内容、结构、程序；
告知受权者为什么要完成这项任务；
让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位；
事先明确预期成果；
并要清晰授权的风险，明确授权要达到的目的，明确授受双方的权责关系，明确授权工作的资源分配方式等。
（2）制订计划。
制定计划即授权的目标、标准与成果评估方法。
首先要制定目标与成果，是对受权者工作的整体性规定。
目标一旦确定之后，不单是对受权者的约束，更应是对受权者的激励。
其次要预先确立成果评价途径与原则。
再则要制定工作计划，以便授受双方能达成一致。
最后还要预先制定监督控制的程序。
（3）选贤任能。
选贤任能是为了选择合适的人才。
选贤任能，给予适合的授权，从其目标而言，不外乎两点：
一是寻找合适的人选去完成特定的工作，二是通过授权工作，培养企业后备人才。
通过选贤任能，把每个人安排到合适的岗位上去，最大限度地激发每个人的工作热情和创造力，让每个人的力量全部贡献出来，这也是管理的根本内涵。
选贤任能关键在于建立选拔人才的标准，标准既要能反映出个人的综合素质，又要能体现工作岗位的特殊要求，还要遵循一定的程序，并将之模式化和程序化，才能保证标准被执行，体现对人才的尊重。
标准要合理并能全面反映个人能力，要能反映个人的行为习惯和工作作风，通过标准考察被选人才的思维方式等。
（4）落实分工。
落实分工，是将工作任务和相应的资源、权力分配给被授权者。
相关的工作细节为：
陈述背景（说明任务的背景、重要性及选择他的原因）→详述任务（详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺，类似人力资源里的岗位描述）→商定进度（商讨工作方法、制定工作进度、时限要求以及汇报和检讨的形式）→支持指导（对没有经验或者缺乏信心的下属加以培训、指导，提供必要的训练机会）→通知各方：
通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推进工作→报告进度（按时如实报告授权的执行情况和最终的结果，已经所遇困境和难题等）。
（5）跟进完成。
这是授权程序中的一项重要工作，领导可以视下属的成熟程度和授权程度，与下属保持一定的联络，检查进度，商讨应变措施。
有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，不能暗中搞地下工作。
要积极客观地处理问题，而不只是追究责任。
下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代庖，打击士气。
所谓疑人不用，用人不疑。
应该充分信任下属，但适度的监督必不可少，必要的时候要提供协助。
下属任务完成得好，要真诚地表扬其成绩，及时激励，给予下属一定的奖励。
如果任务没有很好地完成，也应该根据实际情况使其承担一部分责任。
此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。
三、授权的基本技巧
1.正确理解“授权”
学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。
授权不是不参与，不是全部让下属来参与；
不是弃权、放弃权力；
不是授责，把责任一并交给下属，自己不负责；
不是代理业务，临时代理一项职务；
不是助理、秘书；
也不是简单的分工。
授权更多的是委派的含义。
2.要敢于直面授权中容易出现的问题
经常容易出现的问题主要表现在：
（1）简单放权，一放就乱，然后一统就死。
严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。
多门控制、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。
（2）若直接控制，就会变得太死板、效率不高。
直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。
结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。
领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。
3.要避免在授权过程中的认识误区
（1）切忌任人唯亲。
授权不但是一种管理方式，也是一种激励手段，授权过程中的任人唯亲对管理者来说，是十分有害的。
任人唯亲的最终结果是管理者的权力被架空。
要避免陷入任人唯亲的误区，管理者可以采用多种方式：
不主动对任何人表示格外的亲密；
不让无才干的亲属干预公司的决策；
听取多方面信息，包括不利信息；
对于下属的帮派关系格外警惕；
主动接近那些有才能但性情内向的实干者；
不以言词评价人，只以工作成绩评判人；
要乐于听取他人反对自己的意见。
（2）避免唯才是用。
用人过程中，考虑个人的才能是无可厚非的，错的是只考虑个人能力，而把其他因素都抛之脑后了。
要做到重能力但不应轻人品；
重能力但不能忽视代价；
不能因重人才而使组织结构被破坏。
（3）切忌学历至上。
一般而言，学历反映了一个人受教育的程度及相应的学识水平。
但是，如果一味看学历，不重能力，便走向了事物的极端。
在现代信息时代，经历和能力往往比学历更为重要。
学历尽管也是衡量人才的标准之一，但不能一切都以学历为准，而且对于学历的要求也应适度，并不是越高越好。
（4）克服追求完美人才。
管理者如果能全面考察人的综合素质，不偏重于某一个方面，应该说是选人用人的一个进步。
但往往很多管理者容易具有这样的倾向。
在选人时，要求所选的人才拥有卓越的才能、崇高的理想、高尚的品德、优美的外形、高雅的风范，容不得一点缺点存在。
且不说这样的人找不到，即使能找到，他也不会是个甘居人下之人。
选拔人才需要理性的眼光和客观的态度
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