组织架构改革之思路Word格式.docx

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四、我们有庞大的管理团队，但执行力却不是很高，这说明管理团队中肯定有一部分人没有发挥应有的作用，管理体系没有很好地发挥作用，这必然影响整个管理团队的士气和战斗力。

五、在我们目前组织架构中，部门与部门之间基本上处于平行状态，没有突出市场和销售的重要性，没有突出生产为市场和销售服务的定位职能；

没有突出管理是衔接生产和销售的定位职能。

这种平行设计结果大家都强调自己工作的重要性但没有人关注企业盈利目标。

当然，目前我们企业架构存在的问题以及带来的负面作用远不止上面提及的这些，同时上面所谈到的管理问题并非都是由组织架构设计不合理造成的，我们也不否认组织架构现在在发挥的积极作用。

但是，有问题就得解决。

结合我们公司的运行实际和运行中所暴露的问题，我们对组织架构提出如下调整思路：

一、公司领导不再兼任各部部长，设置专门的部长，从而将管理层级从6层（董事长、总经理、副总经理、处长/科长、基层员工压缩成2层：

决策层（董事长、总经理、副总经理）和执行层（部长/分、子公司经理、处长/科长、基层员工）。

执行层对以总经理为代表的决策层负责并承担企业的经济效益指标和日常的事务管理；

决策层负责对以各部部长/分（子）公司经理为代表的执行层下达任务、进行绩效考核、干部任免、工作监督和指导。

这样调整的优点是：

一是仅几年来，公司面临的市场竞争日益残酷、公司的规模体系愈来愈大、经营管理事务日益繁重、高层领导的压力与日俱增，高层的年龄、精力和知识方面日益透支，在此形势下，高层领导必须改变现在的这种事无巨细地一抓到底的管理模式，要从日常事务中解脱出来，集中精力于公司的市场竞争研究、发展战略规划、重大决策、宏观调控、分（子）公司协调、政府关系攻关、重点客户维护等工作。

二是在我们公司，经济责任制一直落不到实处，公司经济效益的好坏和公司发展的快慢与中层以下干部切身利益不相关，中基层干部和员工缺乏应有的压力和积极性，他们对公司的发展和前途漠不关心，因此必须要对以部长为代表的执行层实行经济责任制考核，让他们站出来承担公司发展的重任和责任，将他们的切身利益与公司发展挂钩。

三是在我们公司，部门林立，部门之间的利益和行动比较难以协调，为此必须进行必要的整合，从而减少内耗、简化流程和提高效率。

四是为了公司的可持续发展，公司必须加快中高级的干部和人才的培养、必须加快干部的新陈代谢，公司领导必须提供舞台、让执行层放开手脚地去干。

五是将决策层和执行层分开，可以使公司领导实现由原来裁判员、教练员甚至运动员集于一身转化成纯裁判员，从而有利于推行绩效考核并保证考核结果的公平、公正；

可以使中层的教练员和运动员的主体角色到位，有利于权责清晰和责任明确等等。

弊端主要在于：

一是各部部长如果缺乏全面的知识、全新的思维、全面的管理能力和决策能力，局部会出现混乱和冲突；

二是如果缺乏缜密的绩效考核体系，就很难发挥各部部长的作用和积极性，改革的初衷和愿望就会全面落空，反而会增加了公司的管理成本等等。

二、结合公司目前的组织架构和内外部环境的要求，建议公司设置6大部和四个分公司：

销售部、制造部、管理部、研发中心、财务部和综合办以及土门分公司、橡塑分公司、康瑞公司、欣欣园公司。

设置六大部的理由和各部下设的单位如下：

1、销售部下设：

销售公司、外贸公司、销售二公司、销售三公司、车队、销售办公室（待定）。

这样设计的理由是：

一是便于各销售部门之间的业务协调、避免市场冲突；

二是实现对销售业务的集约化管理，提高效率和降低成本；

三是便于市场信息互通和共享；

四是便于各销售部门互相学习、竞争和提高；

五是便于对营销战略的统一策划、部署和执行；

六是便于销售和市场的监控。

弊端在于：

一是各销售部门内部的销售政策、销售理念、管控模式以及效率不一致，统一管理难度较大，统一管理后会出现同质化趋势和“马太”效应；

二是处于竞争的本能，各销售部门的利益、目标很难协调，统一后反而出现貌合神离，内耗会加剧和显性化等；

2、制造部下设：

生产处、质管处、设备处（待定）、窑炉处、计量处（待定）、安全办（待定）、供应处、基建处（待定）。

一是把与生产制造直接密切相关的部门进行整合在一起，便于信息互通、统一协调和提高效率；

二是按照现代生产管理理论，产量和质量就是孪生体，分割管理反而发生利益背离；

三是生产效率、产品质量、生产成本与原材料的供应效率、质量、采购成本密切相关，将二者集合管理更有利于成本控制和质量提升；

四是将生产系统各处室对车间的管理职能进行集中，大大减轻了车间应付检查的负担；

五是明确了生产制造的主体和责任，简化公司对生产制造的管理等等。

一是统一管理后，产品质量屈从于产量，造成产品的真实质量水平下降，客户抱怨增加；

二是制造部下设处室较多，涉及的专业知识和技术面广，管理难度非常大等等。

三是如果不进一步进行业务流程梳理和整合，运行效率很难提高。

3、管理部下设：

企管处、劳人处、审计处。

一是企管处和劳人处以及企管处和审计处在多项职责上是重叠的，需要统一、协调管理；

二是绩效管理将成为下一步最重要的管理手段，需要企管处、劳人处协同作战；

三是企管和审计需要联手强化对相关公司的监督管理。

4、研发中心下设：

科研所、一类玻璃项目部（待定）、新项目办（待定）。

一是项目的调研、可行性分析和筹备建设需要统一管理；

二是一类玻璃产品系列化攻关将是公司研发中心最重要的课题，需要研发中心统一管理。

弊端是：

研发中心一直缺乏明确的研发方向、课题和定位以及专业的研发队伍，短期内难以产生重大的研发成果和对公司发展做出应有的贡献。

5、财务部下设：

财务处、物管处、法律处、证券科/法律政策研究室。

一是：

财务、证券和法律都有法律法规和政策研究的职能；

二是今后的资本运作更多的需要财务、证券和法律的联手行动。

三、财务处的对帐和法律处清欠必须有机结合，以便完善公司的资产管理和财产安全。

6、综合办下设：

办公室、党办（待定）、工会（待定）、保卫处、总务处、综合档案室（待定）。

一是综合行使服务职能，提高工作效率；

二是减少部门设置过多带来的协调难度；

三是削减不必要的岗位设置，降低运行成本。

三、在组建6大部之后，各部和相关处室的职能划分有如下几种方案：

方案一：

将各现在各处的职能合并成各部的职能、保留各处室的设置和职能。

该方案的最大优点是操作起来简单易行、无阻力。

最大的缺点就是没有解决组织架构运行效率低、成本高的问题；

各部部长的管理幅度过大，知识、能力和精力达不到要求。

方案二：

将各现在各处的职能合并成各部的职能，但对相关处室进行合并并对相关职能重新进行划分、界定，具体操作建议如下：

1、撤消党办、工会、综合档案室、总务处，并入办公室；

2、撤消设备处并入窑炉处（将原设备处的模具设计职能并入生产处）；

撤消计量处并入质管处（将计量器具的设计、安装职能并入窑炉处）；

撤消安全办并入生产处。

3、撤消企管处的体系审核职能并入生产处，使体系审核与生产过程控制管理紧密结合，更好地服务于生产制造水平的提高。

4、撤消审计处的高新技术企业报表职能并入科研所。

5、给财务处增加优惠政策研究利用职能。

该方案的特点是：

一是打破条块分割、简化管理，提高效率；

二是减少部长级的管理幅度和难度；

三是合并部分岗位，减少管理费用支出。

最大的缺点：

整合会遇到较大阻力、短期内会引起局部的不适应。

四、设置六大部之后，各部的核心职能如下：

1、销售部：

1.1负责全球市场的调研、拓展；

1.2负责营销战略、策略的制订和执行；

1.3负责销售计划的制订和执行；

1.4负责产品的发运、货款回收；

1.5负责市场信息的反馈和售后服务；

1.6负责新产品的开发和市场推广；

1.7负责客户关系管理；

1.8负责市场风险控制；

1.9负责协调、平衡四个销售公司的业务关系；

1.10负责销售培训；

1.11负责产品的市场定位、细分和定价；

1.12负责健全和完善销售内部管理制度并执行；

1.13负责销售激励政策的制订和销售目标的分解；

1.14负责配合其它部门完成相关工作；

1.15负责公司安排的其它工作。

2、制造部：

2.1负责生产计划的制订和执行；

2.2负责生产工艺管理和生产制造技术的革新；

2.3负责生产现场管理；

2.4负责产品质量标准制订和完善；

2.5负责产成品和原材料的质量检验；

2.6负责市场反馈质量信息的处理；

2.7负责质量、环境、安全体系的运行管理；

2.8负责热工设备的设计、修建和运行维护；

2.9负责节能、环保设施的设计与运行；

2.10负责新产品的评审、设计和生产；

2.11负责生产设备设计、安装和运行管理；

2.12负责计量器具检定和使用管理；

2.13负责生产、能源等数据的统计和报送；

2.14负责原材物料的采购和供应；

2.15负责安全生产管理；

2.16负责配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。

3、管理部：

3.1负责公司中长期发展规划的组织制订和实施；

3.2负责公司年度经营目标的组织制订、分解落实和运行；

3.3负责各项标准、制度的监督考核和修订、完善；

3.4负责组织架构的设计、优化和各部门的职责划分、界定；

3.5负责制订各部门的经济责任制考核办法并监督执行；

3.6负责处理股份公司与相关公司的关联交易；

3.7负责对分（子）公司和相关公司生产经营管理进行监控；

3.8负责公司的设立、变更和注销等事务；

3.9负责采购价格监督和各项费用支出的审计；

3.10负责各部门的财务收支和财务管理进行审计；

3.11负责招标和工程收方、审计；

3.12负责工资和薪酬设计和执行；

3.13负责人员招聘、培训和使用；

3.14负责劳动合同和各类保险金的管理；

3.15负责开展“双增双节”活动和管理创新活动；

3.16负责配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。

4、财务部：

4.1负责贯彻国家的会计政策，建立和健全财务管理制度并执行；

4.2负责收入、成本、费用、利润的归集和核算；

4.3负责财务凭证管理和会计报表的编制；

4.4负责财务运行分析和预测；

4.5负责资产管理和资金