制造企业内部价值链分析Word文档下载推荐.docx
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这也正是现代物流管理的实质。
制造企业的物流成本管理中引入价值链理论,能对企业内部物流作业流程进行持续改善,以消除不必要的作业;
通过对物流成本进行评价,分析确立物流成本控制环节,有利于帮助企业降低物流作业成本。
一、价值链及价值链分析方法
信息技术的广泛应用,使企业从价格竞争、产品竞争和个体竞争转向价值竞争、服务竞争和网络竞争,而持续的核心竞争优势对于企业后一种情况的竞争具有更加重要的战略意义。
价值链作为确定企业核心竞争优势的一种基本工具应运而生。
它是一种系统性研究企业竞争优势的方法,其核心内容是分解企业价值链、确定价值活动成本,以价值最大化为目标重构价值链,建立其优化结构,从而提升企业的核心竞争优势。
价值链的优化研究经历了从迈克尔·
波特的传统价值链、Peter·
Hines的“集成物料价值的运输线”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虚拟价值链,再到价值网理论的一个长期过程。
价值链已经发展成为当代网络经济环境下的一种组织战略思想和模式,它是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体,以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构,为企业形成信心竞争优势、创造长期利润提供了一种系统的、动态的分析方法。
生产制造企业的价值链
现代企业管理思想认为企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,企业本身就是一个由此及彼、由内到外的作业链,每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产生又形成一定的价值,转移到下一个作业,依此转移,直至形成最终产品,提供给企业外部顾客。
而最终产品作为企业内部作业链的最后一环,凝结了各个作业链所形成并最终提供给顾客的价值。
因此,作业链同时又表现为价值链,作业耗费与作业产出配比的结果,就是企业的盈利。
价值链由多个作业组成,价值链内信息的传递基本上具有双向特征。
根据价值链各个环节的特征,价值链可分为外部价值链和内部价值链。
外部价值链包括企业、供应商、客户等;
内部价值链主要包括生产活动的作业活动等。
内部价值链分析
低成本是企业取得任何竞争优势的有利保障。
企业应在营造企业核心竞争力的前提下,对内部价值链进行分析,主要是为了解决降低企业内部成本问题。
而这些分析工作都是以“作业”为中心,在整个过程中还须结合事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评,以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较,根据企业各个作业活动在价值增值中的不同作用,将其进行细分并采取措施加以改进。
内部价值链分析是将从基本的原材料到企业最终用户之间的价值链分解成作业活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,通过差别分析和成本分析,找出企业在价值生产过程中的利弊。
企业为了实现其“股东价值最大化”的经营目标,必须提高其作业产出,减少作业耗费,但并非所有的作业都能够创造价值,这就需要溯本求源,分析哪些作业能够增加价值,哪些作业不能增加价值,并尽可能消除不能创造价值的作业,即使能创造价值的作业,也应尽可能减少其作业耗费,这一切都要借助于作业分析。
为此,作业管理作为一种现代企业管理方法由此产生,作业分析主要过程如下:
1.确定作业。
确定企业的价值生产过程,根据作业对竞争优势的贡献大小区分作业,从而确定产品或服务的总成本构成。
2.评估作业。
识别各过程的中间环节,从而确定获得相关成本优势的机遇。
每项物流作业之间不是完全独立的,在同一条价值链上是相互依赖的。
例如,企业产品制造的实现必须依赖于原材料的储备以及运输,而这种相互之间的依赖性有时也会造成一些不必要的重复操作,从而影响整体的效率以及效益。
因此,通过价值链分析法辨别出冗余环节,按各个作业活动在价值增值中的作用不同,将其细分为直接增值作业活动、辅助增值作业活动、非增值作业活动和逆增值作业活动,从而确定价值创造过程中的核心环节。
3.优化作业。
通过对作业活动的评估,拟定改进方案。
对于直接增值作业活动,应在保持其增值效果不降低的前提下,尽可能提高运行效率,减少资源耗费和占用;
对于辅助增值作业活动,有必要在维持其辅助作用不变的情况下,尽可能减少资源占用;
对于非增值作业活动和逆增值作业活动,则应尽可能减少和避免,达到优化作业的目的。
同时,管理深入到作业水平,进行作业分析,就要求变革传统的成本计算,使其与之相适应,即要求成本计算深入到每一作业,进行作业成本计算。
由此,基于企业价值链的作业成本法应运而生。
二、价值链分析在制造企业内部物流成本管理中的运用
对于生产制造型企业来讲,生产制造赋予了最终商品的大部分价值,是企业的核心业务单元。
另外,现代的制造型企业在不断加大生产力度的同时也十分注重客户的售后服务,不断加大其在产品价值增值过程中的作用,从而逐渐地形成企业的核心竞争力。
企业的物流过程从价值链角度分析,不但有利于节省自身的业务运作时间、合理利用资源,而且有利于为最终的顾客提供最有价值的服务,在企业的物流链上找到价值增值过程中贡献最大的核心环节。
同时,利用价值链分析法企业的物流活动也不再简单地以全面削减成本为目的,而是在各价值生产过程中降低成本、提高效率。
制造业企业内部物流主要包括:
供应物流,即上游企业对本企业所需物资供应的物流活动;
原材料、零配件部件物流,即企业内部所需要原材料、零配件部件从供应仓库或者上游企业直接供应到生产线的物流活动;
半成品物流,即生产过程中的半成品从上一道工序到下一道工序的物流活动;
产成品物流,即生产出的成品或最终产品,从生产线到产成品仓库或者直接到下游企业的物流活动;
回收物流,即生产过程中的废弃物丢弃或再生所发生的物流活动。
内部物流的合理化可以促进生产过程中资源配置的合理化和工艺流程的合理化,从而大大提高制造业企业的竞争力。
目前,许多企业已经开始意识到内部物流管理对于降低成本、提高物流效益,改善企业管理的重要作用,纷纷优化企业内部物流管理,建立内部物流部门,对订单、库存、运输、仓储、加工等物流各环节或全过程实施高效的管理计划和控制,促进企业可持续发展,增强企业核心竞争力。
但现有企业内部的物流管理存在着许多软肋与制约:
一是传统的管理理念、机制、方式等影响企业内部物流效率的提高。
二是企业内部物流环节纵、横向联合薄弱。
三是物流成本核算缺乏财务标准,责任主体不清,物流管理效益难以凸现。
四是对现代物流的研究较滞后,缺乏专业人才,实际操作经验少等。
三、基于价值链分析方法的优越性
基于价值链分析的成本观是成本管理从价值保证和价值增加两个视角来进行的。
由此,价值链成本管理实际上也就具有了双重的性质:
一是控制资源的必要而足够的投入,从而保证顾客价值;
二是控制资源的耗费,以提供尽可能多的顾客价值。
通过价值链分析,对外能识别并确保企业在行业或产业中的优势地位和核心地位,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,通过价值让渡等方式结成战略联盟而形成优势价值链联盟,以使企业确保自身的优势战略定位;
对内运用价值链分析法来考察企业各项活动及其相互关系,能够尽可能消除不增加价值的作业,降低可增加价值作业的资源消耗,能更全面地分析企业成本的构成,从而避免使用传统成本管理方法的缺陷。
因此,基于价值链的成本管理具有以下优势:
充分考虑了降低成本的相对性问题
成本的降低有绝对成本降低和相对成本降低之分。
绝对成本降低是通过一定的途径使成本的发生额低于一定的水平;
相对成本降低是将成本与作业的质量、效率以至最终与企业效益联系起来,它并不单纯追求成本绝对额的降低,而是追求成本效益的不断提高。
抓住了成本管理的关键即作业问题
基于价值链的成本管理从研究导致成本发生的作业及作业结构开始,通过对作业及作业结构的优化、改造来达到提高成本效益的目的,因而这种成本管理抓住了成本问题的关键。
扩大了传统成本管理的控制范围
基于价值链的成本管理在研究成本问题时不仅要考察生产作业,还要考察非生产作业;
不仅考察基本作业,还要考察辅助作业;
不仅要考察本企业的价值链,而且要考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链,以寻求广泛提高本企业成本效益的途径。
更为全面地考虑了成本管理中的相关问题
基于价值链的成本管理追求的是整个价值链效益的优化,这就要求成本管理须正确处理作业与作业之间,业务流程与业务流程之间,本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系;
要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益,而不能为获得局部利益损害整体利益,也不能为了短期利益而损害长期利益。
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