ERP实施方法实施顾问的基本功.pptx

ERP实施方法实施顾问的基本功.pptx

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实施方法,ERP实施顾问的基本功,王晨光,金蝶软件资深咨询顾问；西安交大工商管理硕士美国运营管理协会认证库存与生产管理专家CPIM美国项目管理协会认证项目管理专家PMP国家信产部认证系统集成高级项目经理中国注册会计师CPA；中国注册资产评估师CPV,认证系统集成高级项目经理,CPIM,PMP,先后于2004年、2008年出版的专著,熟悉的产品/行业：

集团管控、集团财务、项目管理18年从业经验，1998年入职金蝶,提纲,实施，与实施方法ERP实施任务摘要关键任务工作要点,隔壁老王http:

/,什么是实施？

实施什么？

隔壁老王http:

/,Implementation实施：

使生效、贯彻、实际执行,隔壁老王http:

/,实施需要方法,我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。

我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。

不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。

不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。

关心群众生活，注意工作方法，1934.1.27,隔壁老王http:

/,几种实施方法,陈启申,外观：

以工作阶段与工作包（WBS）的划分为基础本质：

一套标准的实施计划样本与工作方法、模板差异：

与项目规模/范围、产品特点、分析视角相关目的：

给学习者一个路径，提纲挈领，逐步深入，提高学习效率给操作者一个参考，剪裁模板，借鉴思路，提高工作效率给管理者一个标准，评估目标/能力/绩效，提高团队效率,小调查,1.你在实施过程中遇到最大问题是什么？

2.你认为造成项目出现问题最大原因是？

3.你认为影响甲方满意度的主要原因是？

4.你认为实施周期长/回款难的主要原因？

公司的问题（5条）,1.项目实施及服务的标准及规范不太完善2.沟通问题，项目中各项工作的内容与责任不够明细，工作效率低3.实施组（包括项目经理）的领导组织能力不强，缺乏计划性，沟通协调不到位4.销售人员签订合同不严谨：

大、深、坑5.项目实施团队缺乏主动性与推动能力，回款与项目实施不需要紧密结合,产品的问题（12条）,1.产品的标准化、智能化、稳定性、可扩展性、前展性2.软件产品稳定性较差，经常出现异常性问题，对软件的修改不彻底，修改问题会影响到另外一个功能的使用3.部分用户需求牵涉到软件架构问题而不能完成的软件修改，用户要求的功能不具备或不完善4.产品应用未达到客户预期目标，公司现有产品缺乏智能化，与客户多元化需求产生较大差异5.软件的稳定性较差，经常出现异常问题，导致经常需要后台更新数据，用户不能够自行处理6.软件的基础数据维护比较繁琐，而且部分维护界面存在问题，维护时需要非常谨慎，导致用户维护基础数据的日常工作都要请求公司支援7.问题处理结果未达到客户要求的效果8.软件反复修改，客户有问题不能及时反馈9.软件有问题不能及时解决，修改速度慢10.客户仍有遗留问题11.产品上线后问题比较多，且服务响应迟钝12.产品没有达到预期效果，甲方感觉此产品买的不称心,客户的问题（7条）,1.客户关系复杂而且难以协调，需要配合的工作不能按时完成2.用户受老系统操作习惯、业务模式等影响较大，对新上系统的需求比较多，并且不能接受新系统的设计思想3.客户内部各层级关系不通畅4.甲方硬件及网络条件不具备5.咨询或组织变动导致工程暂停6.客户自身资金紧张7.客户关系没有做到位,实施的问题（6条）,1.与客户沟通不全面，不能很快的全面的了解客户的需求、特殊需求，以至于准备不充分2.前期培训不够，由于客户操作习惯问题，系统上线后，客户不适应，导致上线后容易出问题比较忙乱3.实施计划不能顺利完成，前期调研不够，实施目标不明确，客户对项目实施结束缺乏理性认识4.实施培训不到位，产品功能没有达到应用最大化5.缺少和甲方沟通交流，不能达到预期目的，甲方对工程实施不了解，答应的事情做不到6.客户满意度较低、合同履行偏差大,提纲,实施，与实施方法ERP实施任务摘要关键任务工作要点,隔壁老王http:

/,BPR，变革管理，项目管理,实施任务摘要,项目准备,业务蓝图,系统实现,系统上线,运行维护,制定实施策略拟定实施范围和目标制定总体计划对用户管理层进行培训制定质量/风险管理策略建立实施队伍组织结构关键用户产品培训硬件、软件环境安装,当前业务调研与分析特殊业务处理的论证确定详细方案设计的范围制定详细设计方案TO-BE签署详细设计方案TO-BE制定各模块进度计划,参数设置基础数据收集策略基础数据收集单元测试二次开发任务确认二次开发权限管理策略确定权限设定动态数据收集/转换策略制定集成测试方案准备集成测试数据集成测试,优化系统设计编写用户手册最终用户培训动态数据收集产品环境建立系统切换上线,日常维护策略实施效果评估应用支持产品环境跟踪维护,项目准备任务,建立实施队伍制定实施策略项目范围确认制定项目实施总体计划对管理层及项目组成员进行培训硬件环境、软件环境安装项目准备阶段质量检查项目启动大会,14,1.建立实施队伍,目的建立行之有效的项目领导机构和实施机构，并明确项目组各成员的职责。

做法与用户方领导层充分沟通，解释项目需要的各种角色的基本要求；用户方推荐人选；评估其任职资格角色：

用户方领导、咨询顾问方项目经理结果输出：

项目组织结构图成果：

各项目组成员到位，并明确各自职责及归属关系提示考核项目组成员时应着重其业务背景、威信、以及在项目进行中可以投入的时间参考：

项目组织结构图,2.制定实施策略,目的：

建立良好的项目管理体系，为成功奠定基础工作设立项目沟通交流机制及规范定义项目文档管理规范确定项目范围控制及管理规范制定实施队伍建设及知识转移策略制定系统管理及权限设定策略制定项目质量管理和风险控制策略输出：

项目管理规程提示：

制定项目沟通交流机制时应充分考虑与用户最高管理层的沟通机制，最好制定定期汇报讨论制度（例会制度）参考：

项目管理规程,3.确定项目实施范围,目的从实施的组织结构范围、软件的功能模块及重点业务需求几方面明确项目总体实施范围工作了解用户的组织结构现状及重点业务需求，确定总体实施范围输出：

项目实施范围成果：

用户项目经理签字确认项目实施范围提示制定实施范围时应充分参考合同文本，并且在文档提交用户之前应先交公司领导审核参考：

项目实施范围,3.制定项目实施总体计划,目的在充分考虑项目的预算、资源分配几方面基础上制定项目的总体计划。

工作：

制定项目实施总体计划角色：

顾问方项目经理、用户方项目经理输出：

项目总体计划提示在制定项目总体计划时需明确标示各里程碑事件，同时应明确界定各工作的责任方参考：

项目总体计划,4.用户培训,目的使用户领导层及关键用户明确实施的目标、方法等工作对用户管理层及关键用户培训ERP原理对项目组成员及关键用户进行产品培训成果用户管理层及关键用户对ERP的原理、实施方法、实施中的风险因素及风险的控制和规避均已了解提示培训过程中应分析实施风险因素，强调对风险的控制和规避ERP原理培训可在项目启动大会时进行参考：

ERP原理教程、产品培训教材,5.硬件及软件环境安装,目的工作成果提示参考,6.项目启动大会,目的正式宣布项目开始，同时进行必要的宣传和鼓动，使公司上下充分理解并重视该项目工作工作召集项目有关人员开会，介绍项目目标、实施策略及计划安排，宣布有关项目管理中的有关规程成果：

项目正式启动提示配合项目启动大会，可在公司范围内进行一些必要的宣传活动参考：

项目启动大会议程安排,7.项目准备阶段质量检查,目的检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量工作检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量输出：

项目准备阶段质量检查报告书成果项目准备阶段质量检查报告书被签字确认角色顾问方项目经理、用户方项目经理提示本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行参考：

项目准备阶段质量检查报告书,业务蓝图任务,本阶段工作准备当前业务流程调研及分析将来业务流程讨论及定义编写并提交业务蓝图设计确认业务蓝图设计优化业务范围定义优化项目计划本阶段工作质量检查,1.本阶段工作准备,目的为业务蓝图阶段工作从时间安排和资源调度等方面做好准备工作制定总体及各业务组业务蓝图阶段工作明细计划确定各任务资源安排到位准备业务调研提纲输出：

业务蓝图阶段工作明细计划、业务调研问卷成果业务蓝图阶段工作明细计划被确认用户方资源安排妥当角色：

各模块顾问、顾问方项目经理、用户方项目经理提示业务调研问卷应及早提交用户，使其有充分的准备过程。

在具体项目中，甚至可以在项目实施范围确定后即提交问卷给用户。

参考：

业务蓝图阶段工作明细计划、业务调研问卷,2.当前业务流程调研及分析,目的了解用户业务流程现状及需求，并对其合理性进行分析，为业务蓝图设计作准备工作：

根据业务调研问卷做调研，了解客户业务现状及需求输出业务调研报告业务需求、报表需求及开发需求汇总成果对用户当前业务现状初步了解，了解用户业务处理关键需求，了解用户对开发及报表的需求角色：

各模块顾问、用户方项目组成员、关键业务人员提示用户当前流程的描述并不重要，重要的是流程的目标、用户的需求。

因此，没有必要提交当前业务流程，相反应致力于对流程的分析和将来业务流程设想的讨论。

参考：

业务调研报告、报表及开发需求汇总,3.将来业务流程讨论及定义,目的在业务调研基础上对用户的某些特殊业务需求进行分析论证，提出初步解决方案，并与用户讨论确定。

工作对用户的每种特殊业务需求，经分析后提出可能的各种解决方案（如果可能，在系统上验证）；分析各种方案的优劣，并与用户讨论，寻求用户可接受的最佳方案。

输出：

特殊业务需求解决方案成果：

所有用户业务需求都有对应的解决方案角色：

各模块顾问、用户方项目组成员、关键业务人员提示所谓特殊需求，有可能是一些不规范的处理方法，因此在这里应首先设法规范用户的业务流程，并尽力说服用户对过去的流程做必要的改变。

参考：

特殊业务需求解决方案,4.编写并提交业务蓝图设计,目的完成业务蓝图设计。

业务蓝图中需详细描述用户的组织结构设计及业务需求，并提出对应的解决方案。

该文档将是系统配置及相关开发的基础，同时也为系统的最终验收提供主要依据。

先决条件：

对用户的业务需求调研并论证完成输出：

业务蓝图设计角色：

各模块顾问、用户方项目组成员提示业务蓝图设计中应包含用户的开发需求汇总参考：

业务蓝图设计,5.确认业务蓝图设计,目的与用户方详细论证并完善业务蓝图设计，在取得一致的基础上由用户方项目经理及公司领导签字确认。

工作审核组织结构设计审核业务处理流程设计审核报表及开发需求定义请用户方签字成果：

业务蓝图设计被用户签字确认提示业务蓝图的签署是整个项目中的一个重要里程碑，不可忽略。

考虑到某些项目在用户签署时的困难，在项目初期即应与用户达成“过期不答即视为默认原则”的共识,6.优化业务范围定义,目的在业务调研及蓝图设计过程中，可能会对原先定义的实施范围提出更改。

因此，在充分考虑业务蓝图设计的基础上，可以对实施范围进行优化。

工作优化实施范围优化的实施范围报公司领导审核签署优化的实施范围输出：

优化的业务实施范围成果：

业务实施范围得到优化，并被客户方签署确认提示在实施过程中尽量不要扩大实施范围，因而在定义及优化业务范围时要尽量考虑周详，并请用户方领导签署确认，作为项目验收时的重要依据之一。

7.优化项目计划,目的在业务调研及蓝图设计完成后，可以优化项目的整体计划，使之更科学、合理。

工作优化项目整体计划各业务组计划分解输出优化的项目计划成果项目实施计划得到优化，并分解到不同的业务组,8.本阶段工作质量检查,目的检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量工作检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量输出业务蓝图阶段质量检查报告书成果业务蓝图阶段质量检查报告书被签字确认角色顾问方项目经理、用户方项目经理参考：

业务蓝图阶段质量检查报告书,系统实现任务,参数设置基础数据收集单元测试二次开发权限设定制定动态数据收集及系统上线策略集成测试及系统优化本阶段工作质量检查,1.参数设置,目的：

基于蓝图设计对系统进行参数配置。

工作分析业务需求，进行适当的参