CMMI3级过程改进案例分析报告.ppt

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1,CMMI3级过程改进案例分析报告,2,目录组织介绍过程改进简介CMMI过程改进之前存在的问题CMMI过程改进的实施方案CMMI过程改进的成果和收益经验教训下一步工作,3,组织介绍北京利众得应用技术有限公司的前身为北京一希望信息技术有限公司北京一希望成立于2002年，除北京以外还在上海和大连设有分公司2006年2月因为股权变更而正式更名为北京利众得应用技术有限公司公司以互联网技术和基于组件的软件开发（CBSD）技术为核心，为客户提供定制软件开发及维护服务公司自主产品cLearning学习管理系统软件V1.0获得北京科委颁发的软件产品登记证书,4,过程改进进程图示,5,过程改进简介

（一）2004年初组建了能力管理委员会、项目管理委员会、工程过程组、品质保证组，并正式启动了基于CMMI的软件过程改进进程能力管理委员会和工程过程组致力于对公司软件开发过程与公司运营过程的分析和探讨，制定了一套适合于公司实际的组织标准过程定义项目管理委员会和品质保证组致力于项目实施中过程的推广和把握组织标准过程定义于2005年1月在选定项目中进行了样本试验,于2005年6月在包括北京、上海、大连三地的全公司范围内推广，取得了一定的成效,6,过程改进简介

（二）2005年5月与循序咨询签订CMMI咨询合同，标志着公司开始借助外部力量进一步完善我们的过程改进工作，并设定了通过CMMI3级评估的阶段目标循序的资深咨询顾问通过深入了解公司的过程改进目标及现状，帮助制定相应的实施计划，根据实施计划及现状提供相应的培训，并在定义或改进过程时提供有力的支持,7,过程改进简介（三）2005年7月到2006年3月间,公司进行了三次预评估，根据预评估结果对过程进行修订和推广，进一步提高公司整体的软件开发能力改进过程中，公司员工总数为116人，先后参加CMMI预评估和正式评估的项目总数为13个，参加最终评估的项目为4个，参加最终评估面谈的员工总数为33人2006年4月，公司进行了SCAMPICLASSA评估，评估的结果展示了CMMI3级的能力水平,8,CMMI过程改进之前存在的问题（需求管理）需求频繁变更，没有得到及时的记录，也缺乏对需求变更的分析和管理，导致项目的返工率增加，以至延误项目的进度并造成成本的增加测试人员不能得到最新的完整的需求，因而造成测试的遗漏，最终引起提交给客户的产品品质低下,9,CMMI过程改进之前存在的问题（品质管理）测试缺陷不是总得到记录（特别是单体测试时的缺陷），导致缺陷遗漏和缺陷数据不准确。

功能方面的测试点覆盖不全面，造成测试遗漏，提交给客户后被发现,10,CMMI过程改进之前存在的问题（项目管理）因为组织一级没有规范的成文的项目管理过程，项目管理的好坏依赖于项目经理本人在这方面的个人能力，以此造成不同的项目经理负责的项目，绩效有很大差异项目经理对项目工期和工作量的估计缺乏依据，造成计划与实际差异很大，增加了项目的风险项目的可视性很差,项目的状况不可知,上层管理者没法及时协助项目解决突发的问题,11,CMMI过程改进实施方案（需求管理）制定了需求变更管理过程，在过程中要求使用表格来管理所有的需求变更，包括变更的内容、时间、原因、提出者、状态使用Q&A来记录与客户的交互信息，这些Q&A都得到了统一的保存。

负责需求的人员在每次变更时要召集所有项目的相关人员，对其进行分析以确定其影响程度和范围，对于超过组织定义的阈值的大变更只有在评审通过后，才可以被纳入系统，对于小变更也要得到记录整个过程得到QA人员的监察和审核以确保过程得到严格的实施,12,CMMI过程改进实施方案（品质管理）使用“Bugzilla”和“缺陷列表”记录缺陷数据以减少缺陷遗漏，使用“项目度量数据”对缺陷进行分析，在测试结束时对缺陷的准确率进行评审。

QA人员也要严格监察此活动改进评审方法，使用同级互查的方式，并在评审中使用“评审检查表”，尽早发现问题建立测试用例和需求之间的追溯关系，确保所有的需求都被相应的测试用例所覆盖，并加强对测试用例的同级互查以确保充分的测试覆盖率,13,CMMI过程改进实施方案（项目管理）首先我们在公司的职责描述中，明确了项目经理需要掌握的管理技能，并根据公司项目的实际经验开发了一套项目管理的过程规范在组织中定义了一套经过试验验证的估算方法，项目经理可以使用和修订这些方法为自己的项目进行工作量和工期的估算，并参照估算结果制定计划。

并给相关人员提供了该课程的培训，同时EPG作为专家在具体的工作中提供指导另外与培训机构接洽，由外部项目管理培训师为公司内部的项目经理提供项目管理技能的培训，提高了项目经理的项目管理能力,14,CMMI过程改进的成果和收益（需求管理）与客户的交流有据可依，这样可以让客户清晰的了解变更的历史，以对需求变更作出更加慎重的决定所有的相关人员（开发人员、测试人员等）参与式样书变更的分析与评审，减少了变更带来的无谓返工需求跟踪矩阵保留了需求与设计、需求与测试用例之间的对应关系，即保证了设计和测试用例的无遗漏，也保证了需求一旦发生变更，相应的设计和测试用例也能够及时地进行变更,15,CMMI过程改进的成果和收益（品质管理）,因为在过程推广之前，没能采集到缺陷数和代码行数，从过程推广后采集的数据可以看出，提交给客户后产品的缺陷率在过程改进中逐渐地降低，基本趋向于组织定义的阈值：

每千行代码3个缺陷。

16,CMMI过程改进的成果和收益（项目管理一）,从图中可以看出，过程推广后由于项目使用了发布的估算方法进行估算和计划工期，计划与实际的工期的偏差值逐渐地趋向于组织定义的阈值（-10-10%）。

过程推广前项目的工期偏差值在-40%-80%之间振荡，过程推广后项目的工期偏差值在-10-20%之间震荡。

过程推广,17,CMMI过程改进的成果和收益（项目管理二）,从图中可以看出，过程推广后由于项目使用了发布的估算方法进行估算和计划工作量，计划与实际的工作量的偏差值逐渐地趋向于组织定义的阈值（-10-10%）。

过程推广前项目的工作量偏差值在-80%-80%之间振荡，过程推广后项目的工期偏差值在-30-20%之间震荡。

过程推广,18,CMMI过程改进的成果和收益（项目管理三）通过以下方式使得项目的可视性增强，上级管理者能够及时了解项目的执行状况，并对项目中存在的问题及时地进行协调解决，极大地降低了项目的风险：

成立了项目管理委员会,每周对项目进行评审，并参与项目的阶段评审项目经理每周的项目周报QA人员每周的QA周报,19,CMMI过程改进的成果和收益（其它：

度量数据的积累）随着过程改进进程的不断深入，我们获取了一系列的项目和组织度量数据,如:

工期的估计和实际数据,工作量的估计和实际数据以及它们的偏差、缺陷率、生产率等等。

通过对收集的数据进行分析，以帮助判断组织运营和项目开发能力达到了怎样的水平也为以后的项目提供了足够的参考数据，有利于项目的有序执行,20,经验教训CMO定期发布“新闻快递”，可以使得组织内的所有人员关注、了解并积极地参与到过程改进工作中去邀请项目经理加入到EPG的工作中，既能够为过程改进提供有实际效益的改进建议，又能够在日后项目实施时快速地理解并有效地执行过程尽早地借助外部力量（如咨询公司、培训机构等）为我们的过程改进工作提供支持和提出有益的建议过程改进是全员参与的活动，任何一个环节都不可或缺,21,下一步工作过程改进工作将持续进行下去：

过程修订：

使过程的描述更加生动、更易于理解和执行工具开发：

流程自动化，降低项目管理和开发的工作量过程实施：

加强培训和指导，同时加强QA的监察和审核的力度评估：

按计划继续向更高一级的目标而努力,22,谢谢!