星巴克文化分析报告文档格式.docx

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（四）组织结构 4

（五）权利关系 5

（六）控制系统 6

三、公司文化分析 7

（一）国家文化分析 7

1.PDI权力距离分析 7

2.IDV个人主义分析 8

3.MAS阳刚性分析 9

4.UAI不确定性回避分析 9

5.LTO长线思维分析 9

（二）行业市场分析 10

1.行业情况 10

（1）行业增长趋势 10

（2）咖啡行业品牌定位 10

（3）中国咖啡市场概况 10

2.市场情况 11

（1）企业目标市场所处区域的宏观经济形势 11

（2）市场的文化背景 11

（3）星巴克的竞争优势 11

四、公司文化总结 12

五、参考文献 13

星巴克文化分析

一、公司历史简介

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。

旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。

1987年，现任董事长霍华德·

舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。

1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。

当前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。

长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。

与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。

鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。

星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展。

自1998年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。

2005年9月，公司出资4000万元人民币设立“星巴克中国教育项目”，专门用于改善中国教育状况，特别是帮助中西部贫困的地区的教师和学生。

其中首笔捐赠已与中国宋庆龄基金会合作开展“西部园丁培训计划”

2005年底，星巴克在上海成立中华区总部，主要负责星巴克大中华区战略发展、市场开拓和营运等事务。

星巴克咖啡在美国和加拿大的学生和城市白领中非常流行。

除咖啡之外，星巴克也提供诸如茶（不管热的还是冰的），馅饼，蛋糕等。

有些星巴克店甚至位于超级市场，书店这样的本地商店里（星巴克公司并没有经营这些超级市场或者书店）。

到2006年2月为止，星巴克在全球范围内已经有超过9000家连锁店，分布在在北美洲、拉丁美洲、欧洲、中东和环太平洋地区。

二、公司文化分析

（一）典礼或仪式

从CEO霍华德·

舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：

伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克 

支持中心。

新入职的员工要经历三部曲

1、门店经营培训

所有新员工在入职之初均要在门店实习。

对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为两到三周。

这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。

　相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。

对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。

2、咖啡知识培训

　　员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。

入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通过一个考核。

在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。

星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道，在每年的星咖啡知识比赛中，公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工，并且授予他们这两个称号，然后在次年对其再次进行认证，通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。

　　目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到20个。

拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克（中国）大学的讲师职位。

3、星巴克（中国）大学

这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。

员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。

像所有企业大学一样，他们提供的课程主要是：

新员工课程：

包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。

员工推荐课程：

这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的，比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。

当员工希望从门店进入到支持中心时，在接受资格面试之前，会被要求接受这一类的培训。

优秀员工进阶课程：

这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。

比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。

这个项目在每一年会举办一期，但培训时间会被分成多部分，这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。

（二）故事神话

星巴克是全球著名连锁品牌，20000多家分店遍布世界各地，时至今天，其业绩依然强势增长。

因为它的非凡成就，创始人霍华德·

舒尔茨成为传奇。

2010年，舒尔茨退出CEO职位，成为星巴克的董事长及首席策略家，一位记者问他成功的秘诀，他思考了一下，对记者说：

“事业要有一个刻度。

”并讲了三个故事。

星巴克每天要卖出数百万杯的拿铁和卡普奇诺，消耗大量牛奶，为了保持质量，我刚来时便立了一条规矩：

所有门店一律不准使用前一天剩下的奶泡，这也意味着，我们每天要倒掉价值数百万美元的牛奶，这是很大的浪费。

北美洲一家分店的店长，为了防止浪费，在蒸馏机里打上刻度，这就可以轻而易举地倒入精准的牛奶，从那一天起我就下令，所有店面都要推广使用这一方法，其实，这就是我们事业的刻度。

我掌握星巴克后的第二年，曾与其他管理人员发生了一次激烈争吵，起因是一位刚兼职一天的临时工被查出患上重症，我当时正在这家分店视察，听说这件事以后，我毫不犹豫地到医院看望这位临时工，并要求财务负担这位临时工所有的医药费，这让在场的人一片愕然。

我回到总部以后，直接召集管理层开会，告诉大家我想让所有正式员工和兼职员工都享有公司全部医疗福利。

财务主管听后，腾的一下站起来，大声对我说：

“你疯了吗？

你知道这需要多少经费吗？

”我直接对他说：

“我知道，但我更知道，这个决定所付出的代价我们能赚回超值。

”这就是星巴克员工从来都以星巴克为家的根本原因，而这也是我们良心的刻度。

这些年，我们也真正享受到了星巴克员工拼命工作的福利。

那一年，我在智利考察分店。

当时，该地区有一位残疾人，是励志的典范。

他卖了房子贷了款，拼命得到了星巴克连锁经营许可。

开业前，地区负责人考虑他的励志影响，邀请我到他的店看一下，并察看他的经营资格，顺便给他积攒一些人气。

可我到那看了以后，坚决要停止他的经营资格，不是质检问题，而是他没有营造星巴克的文化，顾客到星巴克，主要不是来喝咖啡的，而是来享受一种放松的气氛、交谊的空间和心情的转换，这是我们的核心所在。

而他，即使再励志，也不符合我们要求，这就是我们企业文化的刻度。

舒尔茨的人生有刻度，才缔造了生命中的传奇，这个刻度不光在生意场上受用，在人生的经营中，也具有巨大的指导作用。

（三）象征物

象征物之绿色的美人鱼LOGO

Starbucks的名字来自于白鲸记中爱喝咖啡的大副。

星巴克的标志就更有神秘色彩了，据说名字定下后，TerryHeckle开始研究其古老的海事书籍，后来找到了一幅16世纪斯堪的纳维亚Scandinavia的双尾美人鱼木雕（版画）图案，于是设计出了星巴克的标志，也就是美人鱼在中间周围围绕着STARBUCKSCOFFEETEASPICES的字样，这个标志首次使用是在1971年的3月29日。

当时的星巴克公司名称为：

Starbuck’sCoffeeCompany（Washingtoncorporation）

（四）组织结构

星巴克的企业组织架构大的方向分职能部门和营运部门，从内部组织分为大中华区CEO-副总裁（各职能部门的如：

财务副总裁，市场副总裁，HR副总裁等）-营运副总裁-下属有各区域的营运总监-支持中心-分区经理管理-门店经理-分店副理-值班主管-咖啡吧员。

（五）权利关系

企业组织的权力来源主要有正式的职位、个人的特质、专业的技能、可利用的资源、社会的影响力等五个方面。

1.从正式职位上产生相应权力，也可理解为一种法定的权力，组织中的员工一般会认可这一权力。

2、个人的特质常被理解为人格魅力，并由人格魅力产生出积极的感召力，影响力。

一个人或一个团体都具有这个权力。

例如，受欢迎且负责任的管理者可能因为员工被鼓励去模仿他的工作习惯而具有了影响力，实际就是一种潜在的权力。

3、拥有专业技能的人员或部门具备较大的权力，一方面是其他的人员或部门对其产生的依赖性，另一方面，还在于这些专业人员或部门有能力处理不确定的问题。

4、对各种资源的控制，是组织中权力的一个重要来源。

5、那些具备相当社会影响力，并能够驾驭其运用的企业内部的部门或人员，无形中会形成一个权力区域。

在企业组织中，权力的主要来源是正式的职位、个人的特质、专业的技能、可利用的资源、社会的影响力等因素能够使职权得到合理有效的运用。

在星巴克从CEO霍华德·

（六）控制系统

管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。

管理控制涉及一系列活动，包括：

计划组织的行动；

协调组织中各部分的活动；

交流信息；

评价信息；

决定采取的行动；

影响人们去改变其行为。

管理控制的目的是使战略被执行，从而使组织的目标得以实现。

因此管理控制强调的是战略执行。

管理控制是管理者执行战略、实现目标的工具之一。

1.事前控制、事中控制和事后控制

（1）事前控制。

指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。

它主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。

（2）事中控制。

在某项活动过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。

（3）事后控制。

它发生在行动或任务结束之后。

这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。

2.预防性控制和纠正性控制

（1）预防性控制。

它是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其它资源的浪费。

（2）纠正性控制。

它常常是由于管理者没有预见到问题，当出现偏差时采取措施，使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。

3.反馈控制与前馈控制

（1）反馈控制。

指从组织活动进行过程中的信