绩效薪酬设计文档格式.docx
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绩效考核
技术1.目标考核法
衡量目标达成情况
技术2.360度评估法
多角度评估员工绩效
技术3.KPI考核法
抓住20%关键行为
技术4.平衡计分卡
分解落实战略目标
技术5.532绩效考核模型
协调个人与团队
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绩效面谈
技术1.绩效反馈
肯定成绩，指出不足
技术2.标杆管理
明确改进方向和目标
技术3.8D分析法
聚焦团队力量改善问题
技术4.员工技能矩阵
有序提升员工工作技能
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薪酬
薪酬水平设定
技术1.因素计点法
量化的岗位评价方法
技术2.因素比较法
衡量各岗位相关要素
技术3.薪酬市场调查
外部竞争力管理
技术4.薪酬满意度调查
改进薪酬管理
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薪酬体系设计
技术1.职位薪酬体系
薪随岗定
技术2.技能薪酬体系
引导员工技能提升
技术3.年薪制体系
经理人的激励机制
技术4.计件工作制
鼓励员工多劳多得
技术5.提成工资制
员工业绩目标奖励
技术6.宽带薪酬
同岗不同酬，激活内部
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薪酬激励设计
技术1.员工福利计划
帮助企业留人
技术2.弹性福利计划
满足员工差异化
技术3.360度薪酬
具有竞争力的薪酬体系
技术4.员工持股
建立共赢利益分享
技术5.自助式薪酬
员工量身定制自已
技术6.奖金设计
激励员工的重要手段
第一章绩效目标的设定：
明确责任，有的放矢
1.技术：
目标管理———实现员工的自我管理
着眼点：
“要我干”转为“我要干”。
目标管理：
以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。
目标循环：
组织共同目标----目标分解-----目标考核----目标完成情况检查----目标修正-----新的组织目标。
（PDCA）
特点：
1）目标由上下级共同制定2）分设环节：
设置分解、实施、检查、奖惩
2.应用：
分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩）
2.1目标的设置：
工作一定要用目标，而不仅仅是过程。
（1）设置步骤
A设定目标：
有企业战略目标到部门目标
B分解目标：
根据岗位职责确定工作人员的目标
C审议组织结构职责分工：
调整、明确目标责任者及协调关系
D达成协议：
上下级就条件和奖惩达成协议。
（2）目标设置的原则：
难易适中，符合SMART原则，方向一致
2.2目标实施管理
（1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。
亦即不是目标制定之后，再不管了。
（2）帮助下属解决问题，及时修订：
目标实现过程中，上下级始终是在一起的
2.3实施评估及奖惩
评估内容
相关说明
目标实绩评估
主要就达成绩效的高低程度，偏差程度等内容进行评估
达成过程评估
主要考核执行者是否按计划和进度进行
执行者评估
针对执行者工作能力、态度等方面进行评估
奖惩是推行目标管理不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有强大的推动作用。
重点：
1）做好对目标的追踪工作：
让员工进行自我管理；
管理人员进行目标追踪
2）落实目标奖惩措施：
完善奖惩制度，落实各项措施。
3.应用例解：
3.1目标确定与分解
表1-3总体目标说明表
目标项目
市场目标
在力图巩固现有市场份额的基础上，提高市场占用率。
对销售指标：
期望年增长10-12%，必须达到8-10%；
对市场占用率：
期望达到35%，必须达到28%。
公司发展目标
公司必须开发5个新系列产品，一级品占合格品的60%。
新培养10名技术骨干，员工人数增加5%
效益目标
利润总额达到600万，成本降低5%
（1）目标确定
总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、
（2）目标分解
相关责任单位按纵横两个系统从上向下层屋分解，由此形成一个层层关联的目标连锁体系。
A将总体目标分解到部门目标
B目标的进一步分解与落实：
部门内小组（个人）的目标管理，由部门各级管理者与员工协商确定。
3.2执行目标：
主抓重点工作
项目
调整组织结构与职权
健全内部的管理信息系统
对目标执行情况进行检查
提交目标调整方案
3.3评定成果
各个部门必须将上一季度的工作目标完成情况表报送企业管理委员会；
企管会核实后，也要给予恰当的评分，最后经过加权汇总，得出部门考核得分。
技术2.目标分解----让绩效目标落实
1.定义：
从纵向、横向或时序上分解
（1）控制：
总目标
（2）告知：
让员工清楚应做什么，做到什么程度。
自上而下
层层分解
企业
部门
小组
员工
总目标
完成措施
分解方法P9表1-6
2.1将大目标分解成小目标
（1）指令式分解：
由领导者确定分解方案，以计划的形式下达。
比较难以落实或不利于下级积极性的调动和能力的发挥。
（2）协商式分解：
总目标的分解和层次目标的落实
2.2目标确认与沟通
对小目标进一步确认与沟通。
（1）6W内容说明
What做的是什么以及描述命令事项后的状态。
When什么时候完成。
工作允许的期限或完成某一环节工作所需的时间。
Where各项活动发生的场所
Who完成指令要接触或关联的对象
Why理由，目的，根据。
让执行者能理解为什么这样做而不是那样做。
Which各种选择的可能性，让执行者决策时保持较大的弹性。
（2）3H内容说明
How方法、手段、怎么做
Howmany需要多大、多少、让事情具体化
Howmuch预算、费用
大目标管理中，运用6w3h能在效保障沟通内容的准确性，让工作人员对目标的内容有正确性，从而具体无误地理解领导下达的任务。
2.3形成书面化的文件
目标分解与确认工作结束后，还要将制定出的目标以书面的形式确定下来。
对制定的目标书面化后，有利于目标的检查和对员工绩效的考核。
在目标分解工作，应编制清晰准确的目标展开图，以保证目标执行效果。
分目标与总目标要保持一致，按照目标责任授权，制订绩效计划。
工具：
目标管理卡（示例）
责任人
签发者
目标值
权重
实施方法
进度（月）
保障条件
……
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自我评价
领导评价
.
说明：
1）按使用期限划分：
长期（3-5年）、年度、季度（或月份）
2）按使用者，可分为单位（部门）或个人目标管理卡。
3）应当一式三份（目标责任人，主管，目标管理推行单位即检查部门）
4）前提：
完善岗位说明书，加强培训和考核，实现员工自我管理
1.通过看板展示目标进程
（目标管理看板）
工作目标与任务
日期
8
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2.及时总结与反馈
管理者：
在思想上明确上明确及时解决回顾重要性，合理安排解决问题的先后顺序，从制度上加强对管理者辅导员工情况的监督和评估。
员工：
既要向管理者说明问题的重要性，又要督促管理者及时解决问题。
第二章绩效辅导
绩效辅导的内容与难点
技术名称
说明（定义）
适用范围/解决问题
难点/重点
PDCA循环
使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序
1.企业质量管理
2.企业绩效管理
3.其他管理工作
1.工作计划的制订
2.有效执行计划
3.做好对工作计划的检查工作
4.对检查的结果进行处理
面谈沟通
必不可少的一个环节
1.了解员工工作的进展情况与困难
2.帮助员工解决困难，提高绩效
主管人员需要掌握沟通技巧
BEST反馈
运用此法提升绩效面谈的效果
绩效面谈的实施
以员工的绩效表现为客观依据进行反馈
走动式管理
是管理者发现问题，采取对策，获得成功的一把钥匙
1.发现并解决企业的内部问题
2.融洽企业内部关系
1.明确管什么
2.知道怎么管
技术1.PDCA循环
实施阶段
P（计划PLAN）:
明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。
D（实施DO）:
实施行动计划。
C（检查CHECK）:
评估结果。
A（处理ACT）:
如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。
作用
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用
PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。
改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?
就要有个计划；
这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；
计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；
通过检查找出问题和原因；
最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
特点
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
它具有如下特点：
大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环
PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步
PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的
八个步骤
步骤一：
分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：
分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，步骤
把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：
要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：
拟定措施、制定计划（5W1H）即：
为什么制定该措施（Why）？
达到什么目标（What）?
在何处执行（Where）？
由谁负责完成（Who）？
什么时间完成（when）？
如何完成（How）？
措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：
执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
步骤六：
检查验证、评估效果︰"
下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"
IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评
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