华为内耗十大问题解决方案文档格式.docx

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通信产品超级复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任仍是很容易的。

比如当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。

还有确实是内部和谐起来专门困难，若是不是自己牵头或自己部门牵头负责的项目，很难调动的了资源。

咱们很多主管一样都只提倡自己部门内部彼此协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。

这种自私的假协作最终带来内外都不协作。

因此整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来讲是灾难性的。

不适当的局部考核是致使类似现象的重要缘故之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。

所有人都关注自己是不是能取得高绩效，没人关注组织是不是能成功。

尽管两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，仍是没学到他人的精华。

六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大伙儿对全局的关注。

不适当的考核不仅会损害整体，也容易致使过度关注短时间利益。

比如大伙儿都不关注项目或组织最终是不是成功，只关注短时间内能看的见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。

就算咱们把以后网上的表现也作为考查对象，但因为时刻相对较长，对眼下的约束也是有限的。

若是是生产线女工，完全能够天天计件考核。

产品越复杂，考核越需要把握好尺度。

咱们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化致使大伙儿都不干事。

可当咱们把考核设计的十分周密时，大伙儿是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

当所有人都不把企业安心上的时候，考核只能沦为相互欺骗的幌子，强化布郎运动的搅拌机。

考核的尺度和范围十分重要，片面希望考考核就解决一切问题也是不切实际的。

考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、治理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。

二：

肛泰式（膏药式）管控体系

先看些常见的现象：

上级说减少会议，于是有效没用的会议都不让开了。

领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。

发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人项目能够GA了还故意拖几天，如此就显得更重视质量了。

当显现这些作假现象时，上级一样都以为是因为大伙儿能力太差，监控方法不到位，终归都是员工的错，都是他人的错。

于是为了幸免作假，又设定更复杂的管控方法，增加复杂的监控组织。

于是组织愈来愈复杂，干活的愈来愈少，效率愈来愈低下。

退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织治理方式，或去对员工培育，应该通过梳而不是堵的方式解决问题。

这确实是咱们此刻的组织现状，谁都弄不清楚咱们下一个部门叫什么名字，也说不清楚咱们此刻到底有哪些组织。

业界平均投入实际价值工作的人员一样在95%左右，我司听说在70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。

处处都很忙，也处处是“闲人”。

用句曾经下属的话来讲，僧人很少，菩萨太多。

还有个现象确实是调查或评估发觉了一些问题，于是假模假样地分析下根因，稀里糊涂研讨来研讨去，于是就头痛医头地设置组织开展方法了。

年年都有TOPN，年年都持续改良，但问题却从来没见完全解决过，这些问题也很少见有转变过。

神马都是浮云，一切都是假把势。

领导从来都是感觉自己是正确的，下面做不行是因为他们执行不到位。

而不去试探什么缘故所有人都执行不行，会可不能是因为自己缺乏一线的深切分析或缺乏和实际业务的结合体验，是不是自己制定的规那么有问题。

华为四大禁之一确实是禁止没有实际业务体会的去做流程优化和组织变革工作，大伙儿看看咱们有多少是符合要求的。

就算从事过具体业务，那也是很连年前的事了。

咱们仍然停留在19世纪的治理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把治理简单化表面化。

关于复杂知识型劳动，贴膏药式管控治理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太复杂了。

真正合理的方式一是搭建平台激发员工，二是成立针对组织级的健康凝视，一种对治理和气氛的增进方式，而不是此刻对一些容易被欺骗的指标的凝视。

三：

不尊重员工的以自我中心

世界级企业以员工为本，他们把企业的进展和员工的进展统一路来。

他们知道，企业的持续进展表现为员工能力的持续，因此他们专门强调所谓的预期治理，即通过投资员工的以后，公司取得自己的以后。

咱们的企业存在的问题确实是只注重短时间成效，注重人的短时间业绩而不太注重能力的进展。

治理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，确实是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就能够够走人了”。

创新型知识型企业员工是最重要的生产资料，咱们对待生产资料缺乏敬畏之心，也缺乏一起成长的愿景，致使咱们的离职率很高，忠诚度低下。

当领袖说咱们要采纳赛马文化时，咱们乃至连培训都不敢用了，即便偷偷培训也要说是研讨。

而且很多动作缺乏真诚的沟通，都是一种居高临下的态势，一种老子训儿子的语气。

本来相同的问题，通过咱们传递出来的信息大多取得的都是抵触性的反馈。

这也致使了员工和企业不能站在一条船上，过一天算一天。

其实华为作为民营企业的翘楚，是具有吸引大伙儿的先天优势的，一大量厌恶国家垄断型研究体系，厌恶外企的优秀人材，对华为充满了酷爱，也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。

因此只要咱们能循序渐进地做，虚心真诚地对待大伙儿，是能够留住很多人材的。

但咱们在人材的治理上掉队他人一个时期，当大伙儿都在为尊重人，激发人，培育人尽力奋斗时，咱们还在把员工当仇敌看，当机械管。

四：

“视上为爹”的官僚主义

咱们常常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。

为了知足上级的一次参观，把本来做实验用的地址用来做展台，购买大量不增值的东西。

真是为了博妃子一笑，不吝大动干戈。

这些会议和胶片把治理者的时刻全数覆盖了，很少有人能有时刻去试探如何提升组织，提升质量。

那个地址一部份是主动去迎合上级，也有部份是不能不迎合上级。

楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是不免的。

当所有的利益都来源于上级领导评判的时候，官僚主义是不可幸免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。

只有解决了对主管的评判问题，才有可能解决汇报和会议问题，只有成立起真正能表现主管价值的评判体系，主管才有可能聚焦在核心业务上。

公司一旦大了，问题怎么就这么多呢？

五：

令人作呕的马屁文化

一决策机构参谋对着领导的材料说，这哪里有什么问题啊，简直太伟大了。

看这马屁拍的，太没水准了。

马屁文化从治理层泛滥开去，弥漫整个公司，尽管下面不这么肉麻，也都不肯意去戳破这层窗户纸。

这直接致使信息失真，试点没有不成功的，要求没有达不到的。

凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大伙儿都需要支持。

无人情愿去违逆领导的意愿，无人情愿和领导深切讨论问题，上上下下一篇祥和之声，勇于直言的更是寥假设晨星。

历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。

这些“正确”和“成功”最后就致使不可收场，十分尴尬。

马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。

大树底下寸草不生，大树尽管多次表示下征言纳贤，也只只是象征性表示下算了。

就比如《参考消息》，参考的都是夸奖自己的。

马屁文化也与华为的组织生态有关系，因为组织设计问题资源调动困难，成长起来的治理者大多都是简单粗鲁的推动力强型，简单粗鲁带来的结果确实是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真试探，梳理业务的人。

马屁文化致使机体缺乏自我免疫性能，从上到下都是一条裤子，当裤子超级完美时可能还能正确前行。

但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是不免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了的，大伙儿都睁一只眼闭一只眼。

组织的健康成长即需要民主，也需要集中，民主是为了群策群力，集中是为了提高执行。

咱们没有真民主，最后致使都是假集中。

六：

权利和责任割裂的业务设计

咱们的开发部门此刻面临庞大的压力，很多部门常常加班到深夜十二点，大量员工离职，用领导的话来讲，几乎是再造了一个腾讯。

好笑的是竟然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢，天天志愿加班到深夜，真的是昧着良心说瞎话。

当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。

开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任；

业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。

这致使业务部门或营销只会大量地去提需求，最后致使开发部门累的要死。

为了让开发不要过度加班，能挑选需求取得真正的价值。

于是就提出开发和业务分权制衡，希望开发部门和业务部门能对着干，勇于对前方需求提反对意见。

看起来是解决问题了。

但仍是解决不了全然问题，因为开发和前方的平稳将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。

就比如医治用饭会噎着问题一样，咱们不是通过把饭嚼碎解决问题，而是希望通过不用饭来解决问题的。

因为那个地址缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平稳前方和后方的真正责任人，或说业务部门的责权分离致使了那个结果。

若是有个责任人，自己能去平稳需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平稳。

咱们此刻的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正的契约化客户化组织，必然致使一笔大糊涂账。

中央组织部部长说，大部制改革要确保“权责要统一，权利受监督”。

政府尽管腐败，咱们的业务设计连腐败的政府都不如。

人都是趋利的动物，组织的设计更要十分精细，能深切到人的内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。

而且这些关于人的行为规律的东西十分复杂，更多地靠人的感受和领会。

若是对人没有深刻的明白得，是很难弄清楚究竟该如何设计的。

咱们以前过量地依托技术和战略成功，当咱们突然走向精细化时，就有点寒不择衣了。

七：

集权而低效的组织设计

有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。

有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。

还有客户问，你们能帮忙把那个电缆换了么，咱们回答是固然能够，只是需要在七个月以后。

有以前都是内部员工在喊，此刻外面的声音也慢慢壮大起来了。

企业大了后很容易带来一个问题确实是效率低下，组织复杂，这也被治理界称为大企业病。

世界500强为了幸免类似的组织累赘，往往会采纳事业部形式，确实是把组织分成假设干个小组织，让小组织自己承担盈亏。

通过完整团队的运做，进行短链条的治理和交付。

咱们那么执行的是长链条的治理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发那么感觉市场没技术，出了问题就相互推委。

有时为了完成个产品的某个牵涉大特点的优化，大体系的纠葛十分严峻，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。

反映慢一是治理水平的问题，和咱们的组织设计也有专门大关系，组织运做的链条太长，必然带来昂贵的沟通和和谐本钱，这些沟通和和谐的阻力会大大降低效率。

可能光从流程上看没什么问题，但咱们忽略了流程运做进程中的途径本钱。

中兴06年前