领导力《如何做好一把手》培训方案Word格式文档下载.docx
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情景测试题
测试题规则说明
集体测试
学员分享：
你的感悟是什么
培训师点评：
策略与执行之间的距离
企业的误区
认为只要有好战略，企业就能赢得竞争
企业领导者开始务虚，只是告诉组织要“做什么”，甚至不加以解释“为什么”，更加谈不上教会他们“怎么做”
总是在“评估”，忽略了“管理”
“思想家”们长于创造概念，解释战略，却不为如何“执行”损伤脑细胞
员工队伍迷失在“战略”到“绩效”的路上
为什么我们需要执行力
市场竞争环境的变化
面对变化的三种组织与企业：
适应变化、预见变化、领导变化
企业文化的深入
推进企业文化的迫切性
三、课间休息
四、认识执行力以及执行力缺失的表现
什么是执行力？
当你知道如何去完成自己的绝妙点子，它才是一个goodidea，而这种实现战略的力量，就是我们的企业最为缺乏的执行力
执行力就是完成任务的能力
执行力的五大要素
强调执行是什么？
强调执行不是什么？
生活模型：
建筑比赛
执行力不强的四大表现
管理者没有跟进
执行方案缺乏应变
标准在执行过程中走样严重
大量工作产生延误
五、课间休息
六、高管执行行为-a、b
a:
为什么高层管理者总是无法获知准确信息
案例：
面包房的AB班工人
上级巡视与下属迎接检查
下属汇报信息的选择性
“人之将死，其言始善”–先下定论，再找证据
高管获知组织内部信息的方法
观察法
访谈法
问卷法
参与法
神秘人物法
b:
日常事务决策的最终结局是客观的事实
我们满足的往往是我们认为的客户需求，而不是事实如何面对竞争态势与管理现状
高层管理者的心理调适
高管与员工分享战略远景与现实状况
高管决策与战略共享的实战案例分析
TCL的纵向员工分享渠道
A.O的员工会议模式
海尔的客户战略
七、A段课程小结与回顾
午餐与休息
集体放松与催眠、热身活动
B段：
一、高管执行行为-c、d
c:
高层管理者的目标与绩效控制
目标设定的SMART原则
目标拟定的四种常用分解方法
练习：
口号与目标
重要紧急矩阵分析
矩阵构成分析
高层管理者的管理事务分配
侧重第一象限的工作成果
侧重第二象限的工作成果
消防队的工作分配
d:
执行跟踪系统
跟踪系统就是确保任务在受到控制之内
案例研讨：
执行长做了什么？
学员发表与培训师点评
为什么你的计划会搁浅
拟定计划时候没有获得所有人的认同
分工不够明确
缺乏监督、反馈、改善、评估
二、课间休息
三、高管执行行为-e、f
e:
公司的评价奖励机制往往流于形式
“龟兔赛跑”的不合理性
奖励组织文化认同的行为与人
管理者往往用“许诺”、“交易”的方式来试图激励员工e:
员工感受激励的三个要素
物质激励
工作氛围
发展空间
f:
将组织文化传播到员工身上
组织大厦图分析
基础
支柱
上层
员工培育案例分析
首席知识官的诞生
韩国总经理的困惑
事业部负责人的策略问题
传播组织经验的技巧
提问与指导
在职培养
四、课间休息
五、高管执行行为-g
g:
领导者情绪韧性的四个核心
真诚
自我了解
自我掌控
谦虚
领导者自我认知的成长之轮
成长动机
知识系统
积极态度
技巧熟练
良好习惯
六、B段课程小结与回顾，全部课程总结与回顾
C段：
一、中层管理者的执行行为-a、b
常用的计划拟定工具
常规类计划—6W2H（练习）
问题解决类计划—特性要因图
目标分解类—目标树
解读战略目标，形成执行计划
目标与计划
战略解读练习：
提高人均产能
企业文化落实的原则
人的价值高于物的价值
共同价值高于个人价值
社会价值高于利润价值
用户价值高于生产价值b:
企业文化如何落地
摩托罗拉“肯定个人尊严”
宣传攻势
会议
工作指导
学习与培训
员工活动
内部刊物
二、课间休息
三、中层管理者的执行行为-c、d、e
团队整合
了解团队运作的特点
善于用人
整合人力资源进行工作
成为下属的教练
传统管理者与下属教练的对比分析
做好员工教练的基本技巧
指导下属的四部曲
执行过程的绩效管理
你对绩效管理一定理解错了
驱除绩效管理的误区
绩效管理的概念
执行力的绩效管理
绩效管理的执行力模型分析
绩效指标的量化管理
绩效改善的方法
四、课间休息
五、中层管理者的执行行为-f、g
跨部门的沟通与协作问题
为什么会产生跨部门沟通问题
跨部门沟通模型分析
跨部门沟通的障碍分析
跨部门沟通的解决方案
先诊断后开处方
站在对方的旁边
良好表达
建立信任
弹性沟通
中层管理者的自我认知
认清中层管理者的角色特征
中层管理者的发展瓶颈
六、提高执行力的要素
决不授权的领导工作
知人善任、适才适所
执行型人才的特点
三大流程之人员流程
三大流程之策略流程
三大流程之运营流程
七、C段课程小结与回顾
第二部分——《会议管理》
管理者往往要参加很多会议，从而达成内部的协作，更关键的是管理者要依靠会议来实现组织管理。
而寿险行业是一个“会议密集型”行业，如果无法在会议上体现一种高效率，那么整个组织的效率也将会降低。
我们将通过本阶段的课程，帮助学员树立对会议的正确态度与认识，提高学员驾驭会议的能力，能通过表达、控制、促动等方式是会议能达到既定目的，提高组织内部集体沟通效率。
D段：
一、组织内部的会议
会议的五大基本职能
提供信息
汇集信息
宣传政策
解决问题
教育训练
会议与非会议的对比分析
六种不正当理由的会议
二、课间休息
三、高效的会议与会议主持人
无效会议分析
无效会议的危害分析
无效会议的会前成因
哪些现场因素导致了无效会议
新任副总裁的第一次会议
提高会议效率的三段法
会前管理：
资料准备、问题分析、预案
会中管理：
控制进度、确保参与、随时聚焦问题
会后管理：
成为行为
会议主持人的基本素养
现场调配者
能面对冲突
语言表达能力
仪表仪态
问题分析能力
聚焦能力
五、会议技巧与决议
会议开场技巧
开场白
破题
引发讨论
其它
会议中问题陈述的技巧
三段论式的问题陈述
三段论问题陈述的结构练习
倾听与提问技巧
控场技巧
透过眼神进行控制
肢体语言的控场
走动式会议现场控制
决议
形成决议
主持人会后的四件事情
六、D段课程小结与回顾
第三部分——《组织与团队领导艺术》
管理是科学，而领导是艺术。
企业之间的竞争源自于人才的竞争，而更关键的竞争是这些人才组成的团队的竞争力。
我们将通过本阶段的课程，建立互信互赖的良性环境，提升培训学员的团队归属感；
认知团队的复杂性，学习从不同的角度认识团队成员；
团体决策，综合体会团队发展所需的各项能力；
困难中的坚持，对同伴的支持与信任；
掌握绩效管理的基本概念；
帮助管理者理性地管理团队，通过领导团队而达成领导“绩效”的结果.
E：
一、认识团队
团队的概念
团队与团体的区别
典型团队的分析
团队必须具备的三大要素
高绩效团队
普通团队与高绩效团队
高绩效团队团队的重要性
团队的差异与变化
高绩效团队的特征分析
目标
最佳生产力
高涨的士气
授权
赞美与认同
弹性
二、课间休息
三、高级效团队模型分析
高绩效团队的模型分析
养成阶段分析
不满阶段分析
调谐阶段分析
生产阶段分析
高绩效团队管理者的三大能力
诊断能力
调适能力
授权能力
团队不同阶段的领导方式
养成阶段的领导方式
不满阶段的领导方式
调谐阶段的领导方式
生产阶段的领导方式
四、课间休息
五、形成团队表现的七大因素
良好的理解与交流平台
共有的视野
创造性的氛围
思想的拥有
网络激活
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