竞聘职业经理人演讲稿Word下载.docx

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　　通能力，能与一大批战斗在第一线员工融洽相处，也能横纵向各个部门进行有效沟通。

综

　　上所述，本人竞聘的优点有以下几个方面：

1、担任综合部主任多年，具有一定的管理经

　　验，能有条不紊地开展各项管理工作；

2、在亨通工作，对公司忠诚，能适应并有效融入

　　亨通企业文化当中；

3、从一线员工到工段长、租赁分厂车间主管、车间主任的工作生涯，

　　曾在市话车间、数据程控缆车间、铁路车间、生产部物流主任、生产综合部担任相关的生产

　　管理工作，能胜任不同岗位的工作要求，熟悉公司各项管理制度和工作规范。

4、有良好

　　的心态，较强的沟通协调能力；

5、具有创新的基础，有意愿凭借一切资源发挥个人效能；

　　6、有较强的发现问题、解决问题和处理问题的能力；

7、最后我有充分的自信，认为个

　　人能胜任此岗位。

本人缺点：

1、遇事偶尔冲动，未能冷静考虑细节，注重形象；

2、

　　项目一多时，某些时候未能把握好轻重缓急；

若竞聘成功后，我将围绕公司深化效能管理

　　年着手，从以下几个方面去做：

　　[竞聘职业经理人演讲稿（共2篇）]篇一：

　　竞聘职业经理人演讲稿

　　我是生产综合部的

　　张利新，进入亨通在车间一线员工开始工作，至今已有多年的工作经历。

多年来，我在工作

　　中勤勤恳恳，踏踏实实，不仅多次受到领导的表扬也得到了同事们的认可，入司后每年均被

　　评文明职工，曾被公司授于先进团队、先进个人、先进车间主任等荣誉称号。

　　本人非常热爱本职

　　工作，忠于亨通，并向往着在亨通成为一名优秀的职业经理人。

感谢各位领导多年来给予我

　　的关心与鼓励，今天又给我们这次机会参加竞聘，因而要珍惜和把握这个机会，通过今天的

　　竞聘舞台，能够展示自己，也能聆听到各位领导和同事们对于我的中肯评价及今后的工作建

　　议，并且督导今后在工作中不断改进，使自己能够更好地发挥作用、展现能力。

　　我于xx年11月12

　　日至今担任生产综合部主任的管理岗位，使我对这个岗位有了充分的认识和工作体会。

作为

　　这个岗位基层的管理者，在整个综合部的管理活动中处于主导地位，在客观条件中，决定管

　　理工作好的关键因素就是管理者，俗话说：

“火车跑得快，全靠龙头带”。

因而管理者能力的

　　高低，对保证我们生产条线组织目标的[竞聘职业经理人演讲稿（共2篇）]实现和管理效能的

　　提高，起着决定性的作用。

我深深地知道管理的本质就是追求效率，因此，我认为管理能力

　　从根本上说就是提高组织效率的能力，今年的3月8日崔总也提到集中精力深化效能，创新

　　管理，因而我认为需从内部深挖潜能，充分调动整个部门团队协作能力，共同挖掘成本这座

　　金矿。

这个岗位既有自己的具体工作又有对本区域工作进行合理安排和管理的责任，所以是

　　一个多层面、多角色的岗位。

综合部目前职员100多名，岗位有叉车工、搬运工、仓管员、

　　发运管理等14个岗位，涉及面也较广，因而在员工面前要当好五类角色，即管理者、领导者、

　　教练、变革者和绩效伙伴，面对松散的管理形态要利用一切机会提升影响力和瞬间管理的能

　　力，如此次调薪后一些福利人员的效能管理。

　　综合部主任这个岗

　　位必须要以身作则、爱岗敬业，一切出发点和最终效果都要以公司利益为最高原则，我相信

　　我能用自己的言行来影响和带动大家更好

　　地完成公司计

　　划，为公司追求更高的效益。

本人有较强的沟通能力，能与一大批战斗在

　　3、围绕市场服

　　务生产，紧跟公司加快产品转型作基础规划。

　　4、继续保持废品监

　　管，力求废品监管到位并落实有效的措施。

　　5、加强部门间的沟

　　通与协调能力，提高综合部的服务水准。

　　6、灌输宣传各类安

　　全生产知识，提高员工的自我防范意识。

　　7、确保工程基建质

　　量，抢时间，争速度，保安全，降成本。

　　我觉得干好工作一

　　要学习，二要认真负责，三要肯动脑筋，从事已达17年的生产管理经验是我的优势。

我相信，

　　在公司领导的正确决策和大家的关心支持下，我充满信心。

本人承诺如果此次竞聘不成功，

　　也决不会影响到本人的工作，仍将积极找出差距，继续学习和创新工作，坚持不懈，努力配

　　合领导的决策做好参谋献策，使亨通线缆各方面管理再上一个台阶。

　　最后，以一首对联来

　　结束我竞聘的演讲，上联是“成功固可喜，宠辱不惊看花开”，下联是“失败亦无悔，去留无

　　意随云卷”，横批是“与时俱进”。

竞聘报告完毕，谢谢大家！

　　竞聘人：

张利新

　　篇二：

职业经理人工

　　作过程的演讲稿

　　演讲稿（精华）

　　以下是来自市场部

　　门优秀职业经理人的演讲稿，绝对原创，绝对

　　不得了了，都快

　　成了他个人经验推广会了，还没怎么地呢，就开始张扬了?

?

，我还是适可而止吧！

”所以，

　　他也很自然的就挑了几条简单做了论述；

其他的几位部长看到这形势，更是深沉.低调的很，

　　业绩最好和业绩最差的都不怎么发言，我算老几呀！

　　现象四：

总公司和双

　　基地从长远.大局出发出台了一个战略计划，在制定该计划过程中得到大多数事业部部长的支

　　持，但在实施过程中，总公司和双基地总会遇到很多阻力，不是事业部繁忙（活动.冲刺.冲

　　级等等），就是缺乏合适的人员，甚至还出现消极.抵触的情况。

　　现象五：

在各事业部

　　倡导及总公司的支持下，公司近年来搭建了许多供同事交流沟通的平台，企业内刊和公司网

　　站就是代表。

经过一段时间的运作后，许多事业部对这个“平台”意见颇大，许多干部在内

　　心都感觉沟通太少，有趣的是：

叫得最响亮的.内心埋怨声音最大的往往是那些自己几乎从没

　　有投过　　

稿.自己从没有发表过文章.自己从没有提出过实质性建议的干部，他们“明察秋毫”，

　　却只充当一个“旁观者”。

　　现象六：

★★★事业

　　部近两年来一直业绩低迷，团队凝聚力和战斗力不高，从上到下的势气低落，事业部内氛围

　　沉闷，同时松散怠慢且精神紧张，领头羊和中间骨干力量缺乏。

此事业部的干部在与其他城

　　市的兄弟事业部交流工作时，把问题局限于现象表面，结合对他情感信息的捕获，话语中夹

　　杂着少许抱怨与指责，如：

“与同事也交流了，新同事也带了，该说的都说了，学习也抓了，

　　点上工作也跟进了?

但他们就是提升不起来?

”。

一个干部在事业部长期低迷时，面对自

　　身管理与行为上的问题，不是去认真反思自我和找寻

　　[竞聘职业经理人演讲稿（共2篇）]集聚魄力的自

　　我变革的勇气，而是习惯于将问题的矛头指向同事或环境，甚至抱怨公司的过错，最后，很

　　自然他连战胜困难的勇气也将消耗贻尽，接着便心安理得的满足于现状。

　　?

　　我们暂且不对以上

　　几类现象进行分类与评判，这里强烈呼吁全公司所有干部和员工都能参与到对这些现象的讨

　　论中来，希望在下期的投稿中能看到相关讨论，无论是理论上的还是针对你身边的干部的事

　　实讨论都是受欢迎的。

真金不怕火炼，话不说不明，事不理不清，今天我们揭疤是为了明天

　　不再痛苦，请踊跃参加！

　　管理者在工作中都

　　经常需要用各种尺度和标准去评判人和事。

有这样两类干部：

一类是“明察秋毫”型，他们

　　喜欢用“穿透镜”去看待与审视别人，他们的同事与合作者存在的不足或缺陷被这位干部“一

　　览无余”，明察秋毫本身是应该得到公司的欢迎与支持，但糟糕的是其中部分干部忘记了仅仅

　　用“穿透镜”是看不到自己的，他们习惯性地使用“穿透镜”看别人的同时忘记了用“平面

　　镜”去照照自己，更忘记了他们经常还在“穿透镜”的后面放块“放大镜”来将别人的缺点

　　无限放大；

另一类是“身有城府”型，他们做事“谨小慎微”，在做决定或讨论发言之前总习

　　惯性要看是否会影响到别人对自己的评判，在决定是否支持总公司或其他事业部的工作上总

　　是要先用“平面镜”去照照自己所带的团队，看是否有不利影响?

这类干部存在的问题用

　　一般的镜子难以察觉，但如果能在他们的头顶放块“折射镜”来看看就可以发现问题不容乐

　　观，正如曾经在公司组织的干部会议上出现发言的尴尬现象.公司员工培训所遇到的来自事业

　　部的阻碍.

　　基金管委会会

　　议的缺席?

现象一样，在类似的现象中，如果用“平面镜”去看，拿“思想狭隘，小肚鸡

　　肠”来形容我们的部分干部的确有些过分，但如果用“折射镜”去看，那用这样的词语来形

　　容就毫不为过，最起码可以说这类干部不够大气，他们不知道在自己闭嘴放弃发言的同时也

　　意味着他们已经放弃了发出和听取更多可推动进步的声音，他们不知道在消极应对公司战略

　　行为的同时也意味着他们已经放弃了要和公司一起走得更远。

　　评判一个干部是否

　　真正优秀和合格的标准，不仅仅要看这个干部本身能力的大小，也不仅仅要看这个干部是否

　　表现忠于团队，更不仅仅要看这个干部本人提升了多少，我们更要看他所带的团队究竟进步

　　了多少；

我们更要看他所带的员工的能力提升了多少；

我们更要看他的下属究竟取得了多少

　　成功；

我们更要看他的心胸到底有多宽.他的目光到底有多远。

如果我们脱离了团队的进步和

　　员工的提升与发展去评判一个干部是否优秀与合格，如果我们不考虑干部的“胸襟”和“目

　　光”去评判一个干部是否优秀和合格，那将没有多少实际意义，也是相当危险的。

如果一个

　　干部所带的团队经过1-2年的打拼，团队没有取得明显的进步与改善，就请别埋怨市场，更别去指责员工不努力，问题一定是出在干部本身，要么是干部能力不足并且没有得到强有力的提升，要么是这个干部的心根本就没在团队，要么就是干部间存在严重的沟通问题.合作障碍。

如果很不幸，在你的团队中都兼而有之的话，那么可以肯定这个团队是很难真正的好起来。

　　从某种角度来说，最值得干部悲哀的不是他曾经犯可多少错误，也不是他走过了多少弯路，而是当他已经意识到自己的错误或者已经有人向他提出了

　　这个错误却并不回头，仍要继续走下去。

试问：

如果在某个团队中有这样的干部持续存在，那么还有谁能拯救这个团队？

　　当你正在凝视那些被你自己放大的成果时，就可以预见你已经很难取得更大的成功，同时也意味着你已经很难看清楚前方的路。

　　当你正在标榜自己那些被你放大的胸怀时，就可以预见你已经很难包容更多的东西，同时也意味着你已经很难听进更多的声音。

　　当你正在用食指指责埋怨他人时，就可以预见你已经很难看到在你用一个手指指向他人的同时有三个手指正在指向你自己，也意味着你已经放弃了改变你自己的力量。

　　当你看到这篇文章，首先引起了你的抵触、拒绝情绪时，就可以预见这篇文章对你而