设定个人目标与部门目标的技巧Word格式文档下载.docx

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主题列表

主题摘要

导师简介

主题使用讲明

核心概念

目标设定：

概述

设定SMART目标

制定部门目标

制定个人目标

最大限度地增加目标成功性

实现目标

评估目标

步骤

确定目标和排定目标的优先次序的步骤

目标实现步骤

监督自身进步的步骤

技巧

设定部门目标的技巧

为团队成员设定个人目标的技巧

提高目标成功性的技巧

练习

讲明

工具

目标制定工作表

SMART目标工作表

目标与任务工作表

障碍/解决方案工作表

目标评估工作表

自测

学习更多内容

在线文章

文章

著作

网上课程

导师简介

彭妮·

罗茜（PennyLocey）

加盟PolaroidCorporation之前，彭妮·

罗茜是NewEnglandInstituteforCareerDevelopment创始人之一并担任院长，这是一家致力于教育和培养志在职业进展的专门人才的组织。

她还做了10多年的咨询工作，关心各种组织进行治理培训和职业生涯进展教育。

目前，她是Polaroid公司行政及职业进展部的经理，负责机构进展以及团队培训方面的工作，其中包括团队和领导力的培养。

琳达·

希尔（LindaA.Hill）教授

希尔教授具有20多年的多领域工作经验，在当前日益扁平化和多样化的组织中，她关心治理者们创建了能够进行有效治理的环境。

她是HarvardBusinessSchool的教授，是“领导力打算”（LeadershipInitiative）的主讲教授。

她依旧畅销书BecomingaManager（HarvardBusinessSchoolPress）的作者，该书现已出版平装本。

琳达曾任HarvardBusinessSchoolPublishing的CoachingforResults和ManagingDirectReports这两项获奖互动课程的课程专家。

她依旧诸多HarvardManageMentor主题的导师。

玛吉在治理产品开发团队时遇到了困难。

团队成员个个灰心丧气，因为“政令不一”让他们无所适从。

客户服务部需要那个，市场营销部需要那个，财务部还在等着本应在一周前提交的一份报表。

除去所有这些不同的要求外，团队还必须要在两个月内公布一个新产品！

事儿简直太多了。

团队士气低落，成员过度操劳。

玛吉如何才能使团队成员从目前的各种困境中解脱出来，集中精力努力实现目标？

这时您会如何做？

尽管玛吉和她的团队差不多过度操劳了，她仍需要总揽全局，为他们手头的各项工作排出优先次序。

因为准时公布新产品十之八九是最最重要的，玛吉应该让团队集中精力先完成这项工作。

客户服务部、市场营销部和财务部的请求需要托付给其他人或者推迟到团队中有人空闲下来的时候再做。

设定那个目标后，玛吉就能够集中团队精力，为团队确定一个统一的方向了。

在本主题中，您将学习如何通过团队合作来达成目标、将目标分成几项能应付的任务，以及评估你们在通往目标过程中的进展。

了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

主题使用讲明

主题架构

“设定目标”主题分成下列几个部分。

屏幕顶部显示了进入各部分的链接。

点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。

首先扫瞄“假如是您，您会如何做？

”中的虚拟场景，然后查看“这时您会如何做？

”中的回答。

“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。

点击“核心概念”，详细了解这一主题的要紧思想。

学习如何确定最适合于您和您团队的目标。

其他主题包括制定、完成和评估目标。

点击“步骤”可学习关心您排定目标优先次序、实现和监控目标的过程。

点击“技巧”可获得关于设定成功的部门和团队目标的简要提示。

点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

点击“工具”可获得关心您草拟、跟踪和评估目标及克服障碍的表格。

点击“自测”，对差不多学过的内容进行检测。

您将会获得针对您所做选择的即时反馈。

摘要页面列出了参考资料的链接。

点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。

同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。

主题导航

点击屏幕顶部和左侧的链接，可扫瞄本主题中的内容。

点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。

按以下步骤，可循序渐进扫瞄本主题的全部内容：

∙从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。

∙从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。

∙在“练习”部分中，点击“下一页”可接着场景练习。

在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。

然后再尝试其他选项，以了解更多信息。

再次点击“下一页”接着。

∙在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。

您能够将工具打印出来以便脱机使用。

或者，您也能够在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。

∙最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。

概述

目标设定是一个明确您打算要达到目标的正式过程。

当设定目标时，您是在对那些将由您个人或通过团队实现的成果做出承诺。

目的和好处

目标设定能为您的部门建立一个远景规划，并激励大伙儿不断努力。

它还能关心您更有效地集中资源，更合理地利用时刻。

通过设定目标并对其完成情况加以衡量，您能够：

∙将重点放在每天、每周及每年最重要的任务上

∙为您的团队指出统一的方向

∙将工作量优先集中在关键任务上

∙调动团队成员积极性，并增进他们的总体工作中意度

目标类型

作为治理者，您有责任与团队一起制定：

∙部门目标：

您的团队作为一个整体所期望完成的目标。

例如，重新设计网站，使其更便于升级并改进客户体验。

∙个人目标：

每个职员为完成部门目标所应做的贡献。

例如，一个设计师能够将自己的目标定为构建一个具有模块架构的网站，但仍然能够引起网上购物者的注目。

目标一致性

部门目标和个人目标应该服从整个公司的战略。

例如，假如您组织的战略是通过快速的产品投放占据最大的市场份额，那么您的部门及个人目标就应该为之服务。

下图所示为自上而下排列的一系列协调一致的目标对应的等级：

这些级联排列的目标的真正威力在于，它们与组织的目标是协调一致的。

理想情况下，每个职员都明了其个人目标与部门目标的关系，以及部门的活动在实现公司战略目标中起到的作用。

时刻框架和重要程度

各个目标的时限与重要程度也不尽相同。

短期目标能够在一到两个月内完成，而长期目标则需要数月乃至数年。

本主题要紧关注长期目标。

就重要性而言，目标通常分为以下三类：

∙关键目标：

这类目标对您的业务至关重要。

部门要接着顺利运作，就必须完成这些目标。

例如，产品经理希望确保用于处理一种定制医疗设备的订货单的技术是最新的，以便能够及时交货。

∙使能目标：

这类目标是为了制造更理想的业务环境，或者利用某一业务机会。

它们也专门重要，但其主旨不是为了保证让业务沿既定方向正常进展，而是着眼于通过长期努力创建一个更理想的业务环境。

例如，市场营销团队就能够设定一个投资某种新流行的减肥食品的目标，以将健康快餐的销量增加5%。

∙“有则更好”目标：

这些目标有助于增强您的业务。

它们通常涉及如何让行动更快速或更轻松。

例如，一名环保顾问制作了一个文档，用作填写现场评估报告的模板。

本主题将教您如何有效地设定部门和个人目标，带您学习完成目标以及在完成后对它们加以评估的战略。

设定SMART目标

有效的目标设定将有助于您和您的下属在工作中充分利用时刻。

两个最常用的目标设定方法是自上而下和自下而上。

∙自上而下的目标设定：

部门治理层设定总体目标，而每个职员设定个人目标，来支持部门的总体目标。

这一方法最适用于那些需要紧密监督、新加入组织或对部门或组织目标不熟悉的职员。

∙自下而上目标设定：

下属制定个人目标，治理者再将这些个人目标整合为部门的更大的目标。

这一方法最适用于那些具备较强的自我导向能力，明确理解组织总体业务战略和客户需求并充分意识到自己在其中所扮演角色的职员。

只是多数情况下，公司目标的决策过程中同时融合了这两种方法。

通常，治理层可不能未经磋商就向职员指示目标，职员在决定自己的个人目标时也不是为所欲为。

相反，目标一般差不多上经由治理层和职员的协商过程而确定，双方在这一过程中对目标的需求及可行性进行讨论。

不管您的目标是自上而下依旧自下而上或是介于两者之间，重要的是它们是否得到了明确的表达。

您在一开始对目标的表述越是明白无误，那么在末了时关于目标完成与否的分歧与争论就越少。

设定部门与个人目标时都应记录在案。

如此有助于您对自己所希望完成的目标和自身承诺有更加明确的界定。

以下的SMART标准可用于关心起草清晰明确的目标：

∙Specific（具体的）。

您能够对细节加以描述。

∙Measurable（可衡量的）。

您能够用定性或定量评估来衡量目标。

∙Achievable（可实现的）。

您能够实现该目标。

∙Realistic（切实可行的）。

目标在当前条件（如时刻和资源等）限制下切实可行。

∙Time-limited（具有时限的）。

您必须在特定时刻限制内完成目标。

另请参见SMART目标工作表。

定量目标与定性目标

当记下您的目标时，您将发觉其中许多是能够用定量方法衡量的。

例如，您的目标能够是在下一个季度让某地区的销售量增加10%。

本主题要紧关注如此的定量目标。

只是，有些目标无法如此简单地衡量，比如职业进展相关目标。

例如，某职员可能想要提高她对在公众场合发言的适应度。

她能够设定一个定量的目标，比如在来年进行6次公共演示。

但您该如何评估她在完成这6次演示后是否已更适应在人数特不多的场合发言了呢？

能够在每次演示后安排与她进行跟进讨论，以此了解她的感想并讨论可能的改善途径。

这类目标的完成更具主观性，因此不易加以衡量。

只是也不要因此回避这类定性目标，尽管它们难以评估。

这些目标仍然相当重要，因为它们可促使您做出改善并最终学会有用的新技能。

另请参见HarvardManageMentor主题《绩效评估》。

制定部门目标

找到潜在目标

潜在目标无处不在。

在日常工作中，您专门可能会考虑如何让您的部门运转更顺畅，需要履行什么新职能或是如何让您的职员更有团队协同性。

那个地点的每个领域