精品绩效管理体系的实施说明文档格式.docx

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2.213绩效考评

2.22行为规范

2.23绩效沟通

2.3考核结果的运用

2.4绩效管理体系的维护

2..41指标库体系维护的原则

3附录模版和样板

附件一-绩效合同样本

附件二-月度分析报告模版-

附件三-季度分析报告模版

附件四-行为规范（非班员类）评分标准表

附件五-行为规范考评表-非班员岗位

附件六-行为规范（非班员）月度工作计划及小结表

附件七-行为规范（班员类）考核内容表

附件八-行为规范（班员类）绩效评分标准表

附件九-行为规范每日打分表

附件十-行为规范月度绩效评分表

附件十一-行为规范半年度绩效评分表

附件十二行为规范半年度绩效评分表

绩效管理体系的简介

1.绩效管理体系目的和设计理念

1.1绩效管理的根本目的：

引导员工的行为符合公司要求；

帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求；

发展和提高员工的认识能力和综合素质

1.2绩效管理体系设计的理念

-体现与企业战略目标的紧密结合

-在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合

-注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划

-对实现经营绩效有不同作用的岗位，进行的有针对性绩效管理

-强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较

-全程性的绩效管理

2绩效管理体系的运作

绩效管理体系包含机构绩效管理体系和岗位绩效管理体系。

机构负责人的绩效即机构的绩效。

2.1机构绩效管理体系

机构绩效的关注对象是公司及基层单位的总体业绩情况。

机构绩效的关注对象又进一步划分为机构技术经济指标绩效监控和公司阶段性工作重点进展监控。

2.11机构绩效监控

2.111机构绩效监控的目的

-通过定期回顾公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现

-同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源

2.112机构绩效监控的流程

1）月度/季度机构绩效监控流程启动：

总经理工作部启动月度/季度机构绩效监控分析流程，牵头部门布置任务

2）牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告

-各专业部室根据要求填写专业分析报告和月度/季度工作重点报告，并与分管领导进行沟通。

其中填写部门应就某一具体事项对出现非正常情况（含表现突出的方面以及需要改进的方面）的基层进行点评，不要面面俱到

-在月度/季度分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度/季度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写

其中，月度/季度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：

-公司年度方针目标展开

-上级公司布置任务

-办公会议决议

a.考虑到上述3方面归类时有可能存在重叠现象，各部室具体填写的操作原则是：

-能列入公司年度方针目标展开的全部归到公司年度方针目标

-在此基础上，能列入上级公司布置任务的归到上级公司布置任务类

-在上述基础上，属于办公会会议决议的内容归入办公会议决议类

b.在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度/季度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选

3）牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议

1）各专业部室把专业分析报告和月度/季度工作重点同时发送至计划部和总经理工作部

2）总经理工作部根据公司工作的方针目标，办公会议决议以及上级公司布置的任务对各专业部室提交的月度/季度工作重点报告进行汇总，并从公司层面找出存在的问题，从整体角度出发提出问题的解决方案。

在这个过程中，总经理工作部需要与各专业部室进行多次的有效沟通

3）计划部汇总所有专业口子的分析报告，从公司层面找出存在的问题，并从整体角度出发提出问题的解决方案。

在这个过程中，计划部需要与各专业部室进行多次的有效沟通

4）月度分析/季度讲评准备会讨论报告初稿并为回答领导层提问进行准备

1）牵头部门组织月度/季度分析准备会，各专业部室参加

2）月度/季度准备会的目的

a.各部室对月度/季度分析报告提出修改建议

b.牵头部门与各专业口子协调、落实公司层面改进举措

c.为回答办公会议可能提出的问题进行准备

5）牵头部门根据准备会结果形成月度/季度分析报告定稿

在准备会讨论的基础上，牵头部门进一步完善月度/季度分析报告

6）月度/季度报告递交至领导层供领导决策参考

1）月度提交分析报告给公司领导层供决策参考

2）季度召开扩大办公会对公司及基层经营业绩进行讲评

7）各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

1）各专业部室、基层负责落实领导决策

2）总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议

2.113各级管理层在绩效监控中的职责

总经理工作部和计划发展部是绩效监控的牵头组织机构，负责起草、汇总公司的月度经营业绩分析报告，提交公司领导；

牵头与专业部室平衡各专业口子的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；

协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。

市场营销部、财务部、生产运行部等各专业室对基层的经营业绩进行定期分析，并提交专业分析报告；

监督基层落实改善建议；

寻求公司发展中的创新、成长类目标。

2.2岗位绩效体系：

岗位绩效管理主体主要是考核人和被考核人。

各岗位直属上级是该岗位考核人，考核人和被考核人在期初沟通设定被考核人的绩效指标目标值。

根据岗位性质不同，采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理

“关键绩效指标”考核适用于：

本部与基层的主管及主管以上的岗位。

“行为规范”考核适用于：

本部与基层的党工团岗位、本部与基层的专职、基层班组长、基层小班负责人、基层班员。

2.21关键绩效指标

关键指标内容

关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。

结果性指标是指财务类指标；

过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。

关键指标的来源

-对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而调整

-能有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效

-分为定量、定性指标。

-反映公司重点经营活动，而非反映所有操作过程

-由公司决策层确定

关键指标的用途

-使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展

-可以根据关键绩效指标的达成情况对经营中的偏差提出预警

-为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据

关键绩效指标考核过程包含三个环节：

绩效目标设定、过程监控和绩效考评。

2.211绩效目标的设定

绩效目标的设定遵循以下步骤：

1）确定公司年度经营目标和年度工作重点

2）确定机构和岗位考核哪些关键绩效指标

3）对关键绩效指标赋值（或确定行为规范内容、标准）

3）签定绩效合同（或确定行为规范内容表）

-绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来

-绩效合同主要适用于绩效指标考核的岗位

-绩效合同中的目标值内容和绩效目标衡量标准由考核人和被考核人讨论后签定

-绩效合同中确定的目标值、权重、绩效积分计算方法具有严肃性。

只有在考核人和被考核人双方同意下才能修订

绩效目标设定沟通过程注意点：

1）指标由考核双方讨论确定

2）指标的选取：

能采用量化指标的尽量量化；

考核指标6－8个（含通用考核指标）

3）评分标准的制定：

目标计划值为3分，其余4档评分标准以3分为基准，考核双方依据工作实际讨论确定

其中，定性指标的评分标准建议主要确认评分要素，1－5分的标准依据评分要素的完成情况确定

部门预算完成率等个别指标的最高分即为3分

2.212过程监控

公司日常运作中，考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进度是否出现偏差。

绩效过程监控中需要涵盖的沟通议题

-被考核人的绩效进度是否岗位按计划进行，是否达到阶段性绩效目标

-如果落后于进度或超过进度，偏差原因在哪里、需要制定哪些改善举措、如何实施，是否需要调整指标的目标值

-为保证被考核人如期实现既定绩效目标，考核人需要提供哪些具体支持、如何落实

-作出对被考核人的阶段性绩效表现小结，并经考核双方签字认可

2.213绩效考评：

绩效考核需要对被考核人的总体绩效表现、岗位技能/能力的长处和不足、需要参加哪些方面的培训、对目前岗位工作有的看法和职业发展设想等议题进行沟通。

关键绩效指标考核的评分方法

1）根据实绩确定相对应的绩效评分等级

2）将等级数乘以权重，确定该关键绩效指标的绩效积分

3）全部关键绩效指标的绩效积分总和即为关键绩效指标考核的总绩效分数

2.22行为规范

2.221行为规范的定义

行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了完成工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面。

其主要目的是从公司管理要求出发，统一对该群体的工作绩效要求，即在规定的时间内按照规定的要求完成工作任务。

2.222行为规范考核的对象：

行为规范考核方法主要针对党工团、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人、基层班员等岗位进行，这些岗位用关键绩效指标考核的成本相对较高，采用行为规范更有助于抓住绩效管理重点，提高工作效率。

2.223行为规范考核的分类：

行为规范考核分为两种考核方法：

-对非班员岗位（党工团岗位、本部专职、基层专职、基层班组长等）：

每月根据工作计划和实际工作完成情况，完成月度小结，记录突出表现或异常表现的情况；

半年度根据6份月度小结，参照评分标准进行行为规范评分。

-对班员岗位（基层小班负责人、基层班员）：

每月根据日常考核表格的内容进行打分考核，并换算成行为规范考核分数；

半年度进行汇总，总评。

2.224行为规范考核的依据和办法

1）非班员类

-考核的依据：

每月一份的月度工作小结以及半年度行为规范考评表

-考核流程（半年为一个考核期）

a）考核期初，考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认指标的评分标准和权重，并填入<

<

行为规范（非班员类）评分标准表>

>

（样表参见附件四）和<

行为规范考评表-非班员岗位>

（样表参见附件五）。

其一经制定，至少在半年考核期内应保持不变。

b）每月月初，考核双方沟通确定被考核人本月工作计划，并由专职填写在<

行为规范（非班员）月度工作计划及小结表>

中（样表参见附件六）；

c）每月月末，考核双方沟通确定被考核人本月工作小结，并记录非正常情况；

并由主管填写在<

中；

d）考核期末，考核双方依据半年度内6份月度工作小结和评分标准，沟通确定被考核人半年内绩效表现，并由主管填写在<

中。

整个考核流程共需填写三张表格：

、<

。

2）班员类：

-考核依据：

月度绩效评分表以