vivo真相一个可持续发展的商业样本研究报告管理资料Word文档下载推荐.docx

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本文涉及四个大方面的内容：

关于用户需求的探索、关于产品研发；

关于供应链与渠道合作；

关于互联网运营能力和生态链。

第一章：

vivo的产品战略与用户需求研究方法

“vivo内部做产品决策从来不是某个人的主观判断，而是以严谨的用户研究结果为决策依据”。

这是vivo产品战略研究部和用户研究与市场分析团队见我之后讲的第一句话。

在vivo，微博、知乎、贴吧的单一用户反馈也是重要的反馈源，但是他们会把这些反馈放到数据库里做无差别用户需求分析。

举个例子，某知乎用户说：

“我觉得iPhone7实在太丑了，苹果这种万年不变的设计药丸”。

然而在vivo的数据库里，最终给的调研结论是2017年，类iPhone设计依然很受欢迎。

因此，用小团队的外观审美、性能分析、功能需求分析去衡量中国这个一年消耗4亿台手机的巨大市场，这无疑是很有风险的行为。

因此vivo很早就建立专门的用户研究团队来应对这一系列的问题。

这两个部门的工作定位是搜集、分析、管理用户的需求和口碑，输出vivo的产品战略方向，确保预研一代、生产一代、销售一代的可持续性。

而用户在这三代产品中的地位至关重要。

如何调研用户需求？

除了一些传统的调研方法外，vivo团队还采用的是一种非常独特的研究方法——“民族志”的定性调研方法。

在新机研发期间，团队会走入到用户的生活中去，和他们一起工作、学习、聚会、娱乐，搜集和观察产品体验中细致的差异。

“中国手机行业进入了存量用户的运营阶段，失去用户，就等于失去生存的土壤，vivo就会完蛋。

”

为了持续跟踪存量用户的体验和反馈，团队设定了20多个维度指标进行监控，覆盖用户使用手机的方方面面，比如：

卡不卡、发热、拍照效果、音乐效果、待机时间、用户使用其他品牌手机与vivo的对比和心得。

此外，公司每年还会做定量调查。

由于调研行业近年来的不健康发展，当前一些调研公司的采集数据质量不高，vivo用户研究团队对于每一次的数据采集都会亲自到现场监理，虽然这非常占用团队的人力资源成本，但他们觉得这样值得，一方面更近距离的接触用户，了解他们的想法，一方面监督调研公司采集数据的质量，防止弄虚作假，对于敷衍答题的受访者，也会剔除这个样本数据。

此外，用户需求和市场研究团队会深度干预产品预研和后期迭代。

例如，从团队研究角度看TYPE-C和从单一用户角度看TYPE-C结论不一样。

可能对于为数不少的vivo用户来说，这一代旗舰机Xplay6没有TYPE-C这是个槽点，而用户研究团队也是这么认为的，甚至建议在Xplay5之后的Xplay6上使用TYPE-C。

然而，经过充分的调研发现，就当前这个时点来说：

第一，除了电商渠道，线下渠道买TYPE-C线很不方便，而且甚至有为数不少的其他手机用户特意买了转接头当type再转成MicroUSB用，因为家里和办公室没那么多线。

第二，当前TYPE-C标准设备还是太少（比如充电宝的原配线很少用TYPE-C），用户困扰比较大，要准备足够多的线和转接头适应不同的场合。

第三，购买过TYPE-C手机设备的用户，绝大多数并不把这个当做手机刚性需求，部分人甚至认为是个累赘。

因此，用户需求团队最终决定让产品部门在Xplay6上暂时继续使用MicroUSB。

“对手机厂商来说，堆料和配置是比较简单的事情，至少对vivo这种干手机好多年的公司来说很容易。

但是堆上去一个自以为是的功能或者芯片，背后有多少人夸多少人骂你必须心里有数，你必须知道到底有多少人理解和喜欢这些东西，多少人不喜欢这些东西，对你下一款产品有什么好处和坏处。

vivo所崇尚的产品哲学第一要点是消费者导向，我们尊重每一位消费者的意见和看法，vivo永远不会为了炫技去堆料，一切产品功能的出发点只能是消费者的需求。

在赛诺和新浪微博手机品牌研究报告中，有两页讲了目前市场用户的关注方向：

速度、存储、拍照、大电池、音乐、快充和安全是当前用户集中的刚需。

所以，要想做一款所谓的水桶机，要么全部解决这7大问题，要么解决大部分问题。

从男女需求来看，女生对拍照和音乐的需求远超过对其他指标的需求。

因而vivo的产品战略观是在确保性能基础和交充足供货的前提下，尽可能在这七个层面解决问题，而今年集中火力解决的是供货量、拍照质量和音乐质量。

对了，4月11日，，估值80亿人民币，这说明移动音乐市场的火拼，正式开始。

也许到了明年，声音更好听，耳机更厚道，会成为消费者聚焦的前五大重点了。

产品战略和用户研究团队另外一个核心任务，是对用户购买原因、推荐他人购买动力和换机忠诚度的研判。

“事实上，渠道店面的话术对用户的影响力越来越弱，特别是经历过几次换机潮之后，消费者已经非常清楚的了解自己的需求，终端销售的影响其实已经很少了”

团队经过店面调查和实际消费者沟通发现（vivo几乎所有管理部门的员工都得去卖手机体验生活）：

到2017年，消费者一般都经历过几台智能手机的使用，体验过iPhone、三星、华为和其他产品。

至少，经过这么多年的信息轰炸，vivo店里的大部分消费者已经对SoC，运存，内存甚至传感器有一定了解。

团队认为目前消费者比五年期认知更为成熟，单纯靠话术去让买家决策放弃iPhone、华为来购买vivo已经很困难。

因此，首次购买vivo的用户是因为什么呢？

主要原因是：

品牌和口碑。

品牌怎么起来的？

是全球性头部媒体全面占领。

vivo内部的广告投放KPI不是最重要的参考标准，只有一个要求，占领全世界的头部媒体，包括不限于网络广告、机场高铁广告、电视广告、各种强势IP植入、全世界最火的明星的代言（除了韩国欧巴，他们还找了史蒂芬库里）。

其实这原理很简单，花5个亿赞助一档节目，这档节目能在一季时间内影响到中国10亿人，那么一个人被轰炸的成本只有5毛钱（这叫传播成本，不是转化成本）。

大多数情况下，影响10亿人花不了5个亿。

举个例子，就上海虹桥高铁站出站口的OV广告，放一年，（虹桥站2016年吞吐量），，一个人次的传播成本也才一块钱。

坊间传闻OV一年广告费五六十个亿。

没错，大概是这么多，但OV合计实现了约2000亿的收入，这么一算，广告费占比就很低。

我推算60亿广告费计算，，每台占用广告费30元吧。

假设按照消费品行规，一般企业需要相当于销售额15%的市场推广费用，平摊到每台手机，%、X9售价的6%、%和Y55的13%。

13%的市场推广成本在快消品领域实在不算个很惊悚的比例，更何况OV的广告费投入远远低于15%这个行业平均投入比例（拿小狗吸尘器来说，其销售费用占比为35%左右，所以从行业横向来看，vivo的广告费用占比并不高）。

所有人都知道你的东西了，那你后期传播就没什么获客成本了。

“在vivo，广告费还没研发费用和员工福利多……”

说完了品牌，来说一下口碑。

口碑是决定用户是否用脚投票和是否推荐别人购买下一台同品牌手机的核心。

在我还没大学毕业的时候，去听还是当年小鲜肉的华硕许佑嘉讲了一堂笔记本和主机板的销售课。

其实华硕干到今天，凭产品质量还不错之外，最主要的就是华硕的主力板卡产品线始终盯紧高端意见领袖。

华硕指的高端意见领袖，放到今天就是不计成本花三四万装个主机的玩家，这样的人对周围用户最有吸引力。

“买我们最贵主板的人，就是朋友里的标杆，我们认为这些人承认华硕的品质和价值，也会影响剩下的主力摇摆人群。

”永远用15%的品质人群去影响85%的摇摆人群，是华硕的生存之道。

而摇摆人群购买的800-1500价位板卡，恰好是华硕利润最高的产品线。

至于低端，华硕在本世纪初直接把低端线让给吴载灯做华擎去了。

华硕的字典里，很少提性价比，坚若磐石砺行的是消费升级和品质制胜。

“首次购买用户进店之前，已经从vivo的广告、网络媒体、电商渠道售后反馈获得了对vivo的初步印象。

而从2017年来看，绝大部分手机潜在买家对手机的硬件参数存在审美疲劳，因此被周围信息影响和应用场景的影响更大。

vivo卖场信息反馈，2017年初这个时间点，卖场内消费者的盲目性已经有了巨大的改观。

消费者对主要手机品牌有很清晰的品牌认知，比如华为：

技术强，国际化，实力强；

OPPO的品牌形象：

充电五分钟，通话俩小时；

vivo目前的品牌形象主要是：

音质专业、拍照好。

这种品牌认知在2017年初已经定型，终端促销员在消费者喜好导向和再教育上的作用越来越弱，vivo必须有所动作才能存活下去。

另外，在代言人选择上也比较有意思，vivo的选择比较去向年轻化的消费升级人群，下图是赛诺和新浪微博刚发布的研究报告，基于微博手机用户数据：

印象中OV的代言人和受众是趋同的，但是经过微博数据的筛选，发现还是有一些差异，OPPO找的明星、鲜肉，主要讨女孩子喜欢，而vivo这边也照顾到年轻的男孩子，找了库里代言。

而且库里代言的Xplay6是一款均衡的旗舰机，受众也比较高端。

粉丝分析方面，可以发现OV的代言人粉丝聚焦在消费升级的主力青少年人群，这是相对于其他品牌粉丝受众的最大区别。

各大品牌用户热衷的明星，这张图虽然画出了关键词，但我这没看出来有啥区别，我只感觉TFBOYS和小鲜肉们覆盖了所有手机。

但是反过来，我们发现所有手机品牌用户关注的对象，风格都差不多：

TFBOYS、部分日韩明星、国内当红鲜肉等。

所以，不管是什么品牌吧，按照这个结果去签代言人大概是不会错的。

“当然，我们也反对只靠广告能造就一家满意度和持续力都不错的手机公司，毕竟我们的复购率在全行业来说也是名列前茅，怎么可能有人能被广告忽悠两次，三次，还是靠产品说话。

vivo的用户研究团队，就像一把尺子，衡量用户，衡量产品，衡量供应链，衡量制造，衡量销售，衡量推广，衡量客服。

“我们是vivo有信心推出主力产品，并且好好卖，用户好好用，回头还来买的战略支援部队。

腾讯的这个手机用户报告刷爆了媒体，所以我就不解读了。

我只是想说，这个报告只是一个结果，如果大家从这个报告去倒推这些企业完成这些业绩的原因而不去做深刻的调研和思考，那这个倒推逻辑是走不下去的。

在本章我只发一张图，%，而且调研发现，%基本都是从低价位机器向X9这类主力机型复购或者X7向X9换代的正反馈，这是企业很愿意见到的局面。

这证明即便性能不是那么理想的vivo低端机，也能靠品牌、服务留住这个层面的用户，在他们需要购买高端一些的手机的时候，还是会想到vivo。

功夫在诗外，轰炸式营销不能为用户提供服务体验和产品价值。

所以，各大互联网品牌，在行业惨烈的竞争过半程的时候，也开始建立用户研究部门，正视堆料和营销之外的力量。

而真正用户运维的较量，这才刚刚开始。

第二章：

vivo的产品设计哲学

调研vivo产品部门和对话产品经理这是个很困难的事情。

“我们的原则是不向市场推不成熟和不能量产的产品，而绝大多数用户的喜好和反对，是我们研发产品的基本出发点。

对，他们很羞涩，所以我只好启蒙式访谈这个卖了几千万台X系列产品团队。

“其实我们真的挺烦堆料的，公司一直以来也不是这么教我们干活的。

产品部门的本分，就是从消费者的实际使用需求去寻求技术突破口，研发哪些功能，怎么把这些功能做到用户满意，下次还因为这个复购，才是我们关注的事情。

所以，将消费者无意识的需求转化为有意识的技术创新，专门设立消费者研究部门以深入洞查消费者无意识的使用需求，这才迅速能形成产品创新能力，打造出符合用户需求的东西来。

所以，接下来我们可以听到一些关于vivo手机槽点背后的故事。

1.为什么X系列不用高通