中国式工厂管理.docx
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中国式工厂管理
中国式工厂管理---企业人心再造
讲师：
曾伟教授（欧博企业管理研究所所长）
★课程目录：
第一讲中国制造型企业管理的现状
第二讲约束出效率（上）
第三讲约束出效率（下）
第四讲过程控制（上）
第五讲过程控制（中）
第六讲过程控制（下）
第七讲计划权威性的建立（上）
第八讲计划权威性的建立（下）
第九讲流程推行的步骤与标准控制（上）
第十讲流程推行的步骤与标准控制（下）
第十一讲标准控制与结果控制（上）
第十二讲标准控制与结果控制（下）
★课程意义：
☆中国大量的制造型企业的管理可用一个“乱”字来形容：
订单乱、计划乱、物料乱、生产乱……总之，整个工厂管理乱成一锅粥，乱成一团麻。
乱的结果是成本高、效率低、质量差。
为了提升管理水平，许多企业想方设法，如派人出去培训或参加其它形式的学习、高薪挖人、请高人培训管理人员、花大价钱上软件或请顾问公司搞认证等等。
但是，这些企业这样做的结果又如何呢？
成本仍然高，效率仍然低，质量仍然差。
为何这些企业的努力付诸东流呢？
是因为这些企业头痛医头，脚痛医脚，没有医治到根本，甚至不知道病根何在。
管理乱的根源是什么？
是人心乱。
人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。
所以，制造型企业要想根治管理的乱象，必须要先从人心再造方面进行改进。
第一讲中国制造型企业管理的现状
第一节：
国外先进的管理方法在中国制造型企业成功率低的原因
当今我国的经济环境有了很大的变化，为了更好地适应外在的环境变化和自身的发展，很多本土企业面临着改革。
企业依据自身的实际需要而制定改革措施却总是无法落实到现实工作中。
（一）我国企业的改革难题
很多生产制造型企业引进了各种管理方式，例如采用了5S、6S管理，也给采购部、销售部人员、给生产现场的管理方和管理工作者做过很多培训。
企业的管理者对于企业的流程有一定的了解和管理经验，同时也制定了很多改革措施和方案。
但是让管理者困惑的是为什么所有做的这一切都没有得到一个好的结果呢？
究其原因是是人心问题，人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。
当人心乱的时候，企业所做的一切改革都无法落实到实际应用当中。
所以，制造型企业要想根治管理的乱象，必须要先从人心再造入手。
那么如何使企业做到人心再造呢？
本课程将帮助制造型企业解决这方面的管理难题。
1.人的问题
之所以定位于制造型企业人心再造，是因为不同的行业对于这个问题的答案不太一样。
我个人曾经带着100多名咨询老师在珠三角100多家工厂特别是中小工厂进行实战性的研究，这些中小工厂大约是一年两三千万到六七个亿的产值范围。
我们的老师用了7个月左右的时间在企业里进行研究，目睹并参与了企业的改变。
我们发现企业的管理方式跟企业的规模有很大的关系，实际上企业在管理工作方面所付出的代价异常之大，所采用的方法非常之多，但是所获得的改变不大。
我认为主要的原因是人的问题，而不是人所做的事的问题。
在大学教材中关于生产运作管理的课程主要是介绍一项工作该怎么做，谈到做事之前会有一个前提假设，就是做这些工作的人没有差异性。
其实现在我国企业的管理体系特别是生产运作方面的很多管理模式都是借鉴西方的经验，我们还没有形成自己的管理模式。
而现实中做事的人是有很大区别的，比如中国人和西方人、广东人和湖南人、北方人和南方人等面对同样的工作都会有不同的做法。
所以人的差异性在一般的课本教程中是被忽视的。
2.先进管理体系在我国遇到的尴尬
但实际上很多西方的东西拿到中国企业中运用会遇到很多的问题。
比如相对来讲西方人更注重规则，所以如果一家企业实行了ISO、ERP、绩效考核等制度，大家都会尊重规则，制度会得到很好的贯彻执行，但是同样的制度套用到中国的企业中可能就无法起到预期的效果。
【案例】
我曾经到广东省番禺市的一家做外单的企业搞研究，发现这家公司有很多规章制度和流程。
老板非常客气地告诉我说：
“曾老师，首先我要告诉你不要相信这些制度流程，我自己的企业有一套管理方法，这些制度是用来应付国外客户的。
”
这里面有两个问题值得注意：
第一，他自己为什么知道这些制度没有用却还要花费资金去做？
第二，为什么他要提醒我说是做给外面的人看的？
可以说这位老板把中国人的某些特点表现出来了，有时候中国人做事明明知道没用但也会去做，做假已经成为了我们的习惯。
这种现象可能在大量的私营企业里普遍存在。
所以我们的企业花钱堂而皇之作假，因为西方人相信制度规则这些文件上的东西，认为有了这些制度企业的管理就比较好。
但是现在很多老外也变得聪明了，来到我们的企业之后不仅看表面的制度，还会为蹲在车间观察企业的具体运作方式，以此来判断企业是否真正具备良好的管理模式。
在中国人和西方人的观念中存在很大的差别，西方人则偏重于认事不认人，而中国人认人的现象比较严重，明明知道他的做法是错的，只是因为这个人的因素你也会同意他的做法，甚至跟随他一起做，而不管事情本身的对和错，这叫“舍命陪君子”。
但是老外跟我们不太一样，他们会看重事情本身。
如果我们不考虑人与人的区别去做企业的生产运作管理，在西方的企业里实行得很好的管理制度在我们的企业里可能会到处碰壁。
在我国企业进行改革不考虑人的因素是行不通的，例如ISO是一种国际通行的管理体系，我国很多企业为了适应潮流也采用了这种体系，但是真正给企业带来好的变化的却很少。
为什么一种国际化的管理体系在我国企业里无法发挥真正的效用呢？
【案例1】
我本身是用友软件的顾问，也了解一些采用ERP体系的企业面临的现状。
几年前在一次会议上国家信息产业部的一位处长介绍在我国企业中ERP的成功率只有1%。
大家都知道引进一项ERP系统动辄就需要几十万、几百万甚至上千万的资金，这样现代化、信息化的一种管理体系在我国企业中实行只有1%的成功率，这背后的原因又是什么呢？
【案例2】
绩效考核在我国企业中的现状，我曾经到中山一家做卫浴的企业做咨询，去之前了解到公司正在推行绩效考核制度，竟然因为对绩效考核制度的不满引发了两次罢工，管理人员集体停工，而且他们把一群工人集中起来跟企业和老板唱对台戏。
这只是几年以前发生的罢工，现在《新劳动法》实施以后，如果企业再发生罢工事件也将是媒体关注的焦点，企业可能会因此关门倒闭。
绩效考核也是国际流行的管理制度，不管企业采取怎样的考核方式也都是学习了国际流行的方法，为什么在我们的很多企业里却无法得到推广实行，没有把企业管理提升到更高的层次，反而导致罢工、导致员工与企业激烈的对抗呢？
不管是哪种先进的国际管理体系，在我们的企业里实行所产生的效果和初衷总是相反的，这些管理模式毕竟源自于西方社会，注重规则的运用，人们习惯在规则的约束下去做事，而不用考虑人在制度中发生的改变。
（二）遇到难题的原因
我国企业在改革措施的实行过程中遇到的问题是有背后特定的原因的，主要归结为以下两个方面。
1.企业所处的阶段
我通过研究《管理学史》，发现100多年以前泰勒的科学管理原理，描述了类似我们现在遇到的问题。
在泰勒的叙述里，起初他为了实施科学管理的方式遭到了工人的抵抗，工人对他进行威胁、恐吓，提醒他走另一段路的时候要注意带着枪。
泰勒说：
“放心，我会带枪的。
”一个做管理的人为了推行他的管理方法到了要带枪的地步，今天听起来可能很荒谬，但是100年以前的确是这样，这同时也体现了推行一种管理方法需要经历的艰难变革。
我们现在遇到的情况也类似西方百年以前企业管理中的问题，比如我们在深圳一家企业做变革咨询的时候我们的老师就受到了工人的威胁。
我们现在看到西方企业的管理运行得如鱼得水，但是实际上在100多年以前人没有被驯化、没有适应这种规则的时候也会有矛盾存在的，规则无法起到真正的作用。
所以首先要对人进行驯化。
所以我们不能忽视我国企业所处的阶段，不能忽视中国人的性格特性，不能忽视对人的改造，试图用现代西方的管理全面武装我们的企业，试图起到立竿见影的效果。
2.培训的误区
当然也有很多朋友说现在我们国家的企业在很多方面都有大量的、直接针对人的培训，试图对人进行洗脑、改变，但是我觉得这不是改变人，为什么？
因为你把一个人带离了他的工作环境，拉到某个山庄或者酒店进行几天封闭式的培训，通过灯光、音响、故事不断地给他灌输各种信息，但是一旦他回到原有的工作环境，一切也就又回到过去，没有发生任何改变。
实际上人际关系最主要的方式是工作关系，工作关系占据了人际关系的最大比重。
工作关系不改变，人际关系就没办法改变。
人际关系不改变，人就没办法改变，这是很简单的道理。
马克思说过一句话：
人是一切社会关系的总和。
人是关系的产物，而这个关系的首要内容又是工作关系，如果不试图去改变人的工作关系，是不可能改变人的。
用事来改变人是行不通的，而是通过人来改变事。
所以我认为现在的核心问题是把人和事割裂来看待。
讲事的是一拨老师，讲人的是另一拨老师，讲人的不去碰事，讲事的不去碰人。
讲事的那些老师到企业里面去改变人的时候就发现这拨人很难办。
现在我国的大学老师都有一个特点，他制定出的某个方案绝对不是针对怎么去改变一个人，而是教你这个事该怎么做。
他的方案是关于事的方案，而不是关于人的方案。
据说国际有名的咨询公司曾经给自己做过一个界定，也算是公司的清规戒律，就是“不去碰人”。
意思是不到企业参与实施，因为一到企业实施它就面临活生生的人，人和事一旦发生了纠缠，事就搞不好了。
这也是讲事的老师为什么不去碰人。
讲人的老师不去碰事，原因是他们也不懂这方面的知识，比如让讲人的老师来告诉我们一个工厂到底该怎么做，采购如何下单？
怎样控制采购的下单？
怎样控制仓库的收料？
怎样控制车间的领料？
怎样控制车间的物料损耗？
这些问题他都不懂。
今天的课程定义为制造型企业的人心再造，是把事和人搅在一起。
而我比较熟悉的事情就是工厂里这一摊子事，研究出了在工厂里这样的人该如何做事，做这种事的人应该是什么样的人。
我们在珠三角的咨询培训工作所受到的肯定也来源于对企业中事和人共同的改变。
第二节：
制造型企业的改进之道
谈到制造型企业的人心再造，并不是抽象地谈人，也不是单纯地谈事，主题可以用四个关键词来概括，就是效率、认同、责任和改变。
为了达到更好的效果，重点讲述效率问题。
对于很多企业的老板来说，他不在乎员工是怎么样的人，只要帮企业挣钱就行。
老板办工厂的目的不是为了成为员工的大哥，而是希望用他们来挣钱。
说到底一切问题的出发点还是跟钱相关，而钱又跟效率相关，这是很多老板没有意识到的内在联系。
我看到过一个不太准确的数据，但是也能在某种程度上说明一些问题。
之所以说它不准确，因为要得出这样的数据需要很多的调研资料。
我们国家很多家具厂的老板特别喜欢去德国的科隆，科隆家具展是该行业全世界最有名的展览。
这个数据说德国家具行业的劳动生产率是我国的10倍。
也就是说人家100个人完成的工作我们需要1000个人才能在同一时间内完成。
还有让我们更吃惊的，据说韩国饲料行业的劳动生产率是我国的23倍。
在这种低效率的工作情况下我们的企业还能生存并且盈利简直就是一个奇迹，很简单的原因只能说是我们依靠极为低廉的人工成本才能生存下去。
有人说在珠三角，他父亲20年前在那儿打工的时候工资是800元到1000元，20年以后儿子来打工工资还是这么多，没有什么变化。
但是经过20年这个社会已经发生了巨大的变化，以前的穷光蛋现在变成了千万、亿万富翁，但是这些打工人们只能以这样的低收入来维持生活。
但是从另一方面看，人们的劳动时间有所缓解，我记得十几、二十年以前工厂的工人往往工作十五、十六个小时，而现在按照国家的相关规定这种情况变得很少了，每天的工作时间缩短到八个小时，需要加班的时候可达到十一二个小时。
这说明我们国家的企业现在拼的还是劳动力成本，拼的是劳动者更多无偿的付出。
企业要参与世界竞争，这种局面就必须改变，改变首先就要从效率的提升开始。
问题是怎样才能改变效率，达到更高的工作效率？
第二讲约束出效率（上）
这一部分从效率的角度分析企业要如何改善管理。
首先你可以思考一下这个问题：
企业效率不高的原因是什么？
1．效率
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