浅谈QC小组活动的认识和经验文档格式.doc
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有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；
有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；
有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题的能力；
有利于提高顾客的满意程度。
公司已开展QC小组活动4年多，解决了许多生产过程技术难点和提高了管理水平，提高了实物质量和工作质量。
1QC小组介绍
1.1QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。
1.2QC小组的分类
按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，QC小组分为：
“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。
Ø
现场型QC小组：
以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的；
活动范围主要在生产现场。
服务型QC小组：
以推动公司服务工作标准化、程序化、科学化，提高公司服务质量和经济效益以及社会效益为目的。
攻关型QC小组：
通常有领导、技术人员和操作人员组成，以解决技术关键为目的。
管理型QC小组：
以提高业务水平、工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为目的。
2公司QC小组活动管理制度的建立、运行情况
2.1公司依据《全面质量管理基本知识》（第四版）[1]和《质量专业理论与实务》（中级）[2]，结合我公司生产经营实际，2007年发布了DFQ0643《QC活动控制》，规定了公司QC活动的管理、QC活动流程图、QC小组活动的启动、QC活动的开展、QC成果的管理（包括成果报告的审查、成果发表、QC小组活动成果发表评审判定标准）等内容，经过4年多的运行，进行了2次修订，内容不断优化，日趋完善。
2.2为了公司QC活动的顺利开展，公司举办了1次QC活动座谈交流会和2次培训，提高了QC小组开展活动的能力，调高了小组成员组织协调能力、分析解决问题的能力。
2.3QC小组活动的程序
为了解决公司存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。
要解决所存在的问题，就需要技术。
QC小组活动涉及的技术有两个方面：
一个方面是专业技术，就是要解决的这个问题属于什么专业范围，就需要这个专业的技术；
另一个方面是管理技术，这就是程序、证据、方法、技巧等。
专业技术和管理技术并用，就能使解决问题做到多快好省。
每个QC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的，这正是每个QC小组都需了解、掌握和应用的。
QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：
遵循PDCA循环。
我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。
P表示计划，D表示执行，C表示检查，A表示处理。
P阶段通常包含着四个步骤，即：
找出所存在的问题；
分析产生问题的原因；
找出主要原因；
制订对策。
D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。
C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果。
A阶段包含着两个步骤，即：
制订巩固措施，防止问题再发生；
提出遗留问题及下一步打算。
这就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。
PCDA循环有两个特点：
一是循环前进，阶梯上升，见图1。
也就是按PCDA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PCDA循环就又可达到一个更高的水平。
二是大环套小环，见图2，即PCDA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PCDA循环。
图1-阶梯上升图2-大环套小环
以事实为依据，用数据说话。
为什么选这个课题？
为什么制定这个目标？
问题的症结在哪儿？
为什么确定这几条主要原因？
所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。
为此要以事实为依据，用数据说话。
应用统计方法。
为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。
要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；
我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法；
我们要优选一些参数进行试验验证时，怎样才能做到试验次数最少而得到参数的最佳搭配，这也需要应用统计方法。
总之，应遵循PCDA循环，结合自身的特点来开展QC小组活动。
QC小组活动的具体程序如图3所示。
图3
3QC小组活动实践体会
现介绍QC活动的具体程序、要求以及4年来公司QC活动实践中各环节常见问题及注意事项进行总结，避免以后出现相同的错误，有助于提高QC活动的效果。
3.1选择课题
课题选择应小而活，小而活是QC小组活动开展的特点，小课题一般都是我们身边急需解决的问题，我们员工对现状比较清楚，成立小组开展活动，也比较容易解决，如果课题选大会涉及更多人员，花费时间长，超过小组能力的范围，不易取得成功。
比如：
“提高焊接一次交检合格率”，课题就太大、太广。
课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低×
×
不合格品率”，“降低×
消耗”，“提高×
效率”，简洁、明了、针对性强。
不可把所采用的主要对策冠以课题名称，因为活动初期选择课题还没有提出对策，不可把把课题名称采用宏观的口号方式抽象化。
选择理由应简洁、明了、充分，切忌含糊不清、缺乏依据，因为在以后的各个环节如：
现状调查、设定目标、原因分析等都围绕选题理由开展的，所以选题理由必须充分明了、实事求是，直接定出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景；
不可用宏观的口号式方式，应直接写出选择课题的目的和必要性，以便以后的工作可以顺利进行。
最好使用框图形式，这样可以更直观的说明情况，但并不是要求各小组的选题理由都用框图形式表示，可以形式各异，但要简明、扼要，用数据表达。
有的小组，为了强调所选课题的重要性，从国际的发展趋势讲到国内的先进水平，从计划经济向市场经济的转变讲到市场经济的特点，密密麻麻的文字写了一大篇还没说到主题。
3.2现状调查
现状调查的主要目的在于找出主要问题，主要问题最多不能超过两个，通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。
然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。
现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。
因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。
常出现的问题为：
调查结论不明确，缺乏说服力。
如想要调查结论具有说服力，数据的收集整理是重点。
调查要从现象的各个相关方面开展，只有使用充足的数据才能说明事实，收集的数据要有客观性、要有可比性和时间要有约束，切不可只凭小组讨论的表面现象得出结论。
工具使用不规范。
找问题过程使用的工具有多种，如：
调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。
用得最多的是排列图，在绘制排列图中常见的问题有三个：
其一：
确定主次问题的比例不恰当。
通常A类区的项目占总频数的80%左右，是主要问题；
B类区的项目占总频数的10%左右，是次要问题；
C类区的项目占总频数的10%左右，是更次要的一般问题。
对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
我们不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
指令性课题，指令性课题目标明确，不用进行课题可行性分析，只需要调查出与现状与指令目标之间的差距如何，可以通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类同于现状调查。
3.3设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。
也是为检查活动的效果提供依据。
有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。
这种说法是错误的。
人们每做一件事、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制定目标。
设定目标要注意以下三个问题：
目标要与问题相对应。
目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。
目标要明确表示，用数据说话，必须量化。
要说明制定目标的依据。
设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。
通常的问题是目标值没有量化，少数课题特别是管理型的课题很难将目标值量化，我们应从其他角度对目标值进行确定，因为量化的目标值在效果检查中容易进行类比，可以更好的开展小组活动并说明小组的活动成果。
3.4分析原因
3.4.1分析原因是小组活动的重要一环。
通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。
分析原因应做到：
针对所存在的问题分析原因；
展示问题的全貌（4M1E：
人—man、机—machines料—materials、法—methods、环境—environment）；
分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，原因分析不彻底，分析的层次不分明，是许多小组经常出现的一个问题；
分析到可以采取对策为止；
末端因素上找要因。
3.4.2最常见的问题有以下三种：
工具选用不当，这个环节需通过比较分析后选择合适的工具，因果图和系统图是原因分析中常用的工具，这适用于主要问题只有一个的情况。
当出现分析中有多个相互原因交叉之处时，这种数个问题由一个原因造成或者多数原因交叉的应选用关联图。
原因分析不彻底，分析的层次不分明，原因分析因层层开展，找出结症。
绘制的分析图不规范。
有些课题在原因分析图中，把主要原因作了特殊记号，这只是原因分析，并不是确定主要原因，所以在原因分析图中，只需将所有末端原因作出特殊记号即可。
3.5确定主要原因
3.5.1通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。
这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。
确定主要原因可按以下三个步骤进行：
把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中
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