顾问的价值.ppt

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顾问的价值,陈德根中央大客户事业部2011年08月,如果你不知道该做什么，那么客户就让你什么都做,1.1.项目的定义,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。

1.2.什么是项目管理,项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

Co-UFIDA项目管理，是对项目实施过程中的各种项目要素进行控制，以保证项目顺利实施。

1.3.什么是实施,专业服务,1.4.IT项目的发展历程与趋势,2005-2010,2000-2004,2000年之前,工具软件,部门级,一体化,代表应用：

word、cad等机会：

社会培训机构影响：

电脑走进生活,代表应用：

电算化、OA机会：

U8的成功影响：

极大提升效率问题：

信息孤岛,代表应用：

ERP、GRP，SOA、系统集成、主数据、ESB等机会：

强者恒强影响：

全面信息化时代来临问题：

信息化能力要求高,IT规划、系统集成、决策支持是下一阶段的信息化制高点，而云技术将改变IT世界。

2010年开始,价值链,代表应用：

JIT机会：

云制高点：

IT规划、系统集成、决策支持,个人观点,1.5.政府信息化可能的趋势,国资委是如何评价央企信息化水平的？

在企业管理信息化垂直整合，主营业务信息化水平整合是大趋势，政府呢（等政策）？

信息化的分析纬度,管理信息化：

财务、人事、OA等职能管理部门的信息化。

主营业务信息化：

（银行）存取款系统，（券商）股票交易系统，（政府）电子政务系统、“金”字工程等。

2.1.项目中顾问的价值,重复劳动、易用性、操作简便、功能强大希望针对性地解决工作量问题,提升效率、降低风险、突出业绩、优化流程、改善服务希望借鉴其他单位的管理实践,关注管理问题、管理意图、决策支持、战略与规划、提升管控能力希望借助行业最佳实践达成组织的目标，管理顽症,及时、准确、全面、真实地得到需要的信息希望信息化提升组织的管理透明度,高层管理者,监管部门,最终操作用户,中层管理者,顾问越老越值钱，多做项目可以增厚顾问的知识（智力）资本，经验就是顾问的核心竞争力。

作为顾问，你能替哪个层面的人解决问题？

信息化的驱动力,2.2.顾问能力与表现特征,2.3.顾问能力与表现特征,2.4.顾问能力与表现特征,2.4.顾问能力与表现特征,3.1.实施方法论-总体,3.2.IT咨询,签订正确的合同,企业需求调研项目风险分析项目建议书演示、讲标书、PPT,拟定、审核、签订实施服务合同工作任务书,3.3.项目规划,有效地启动项目,1-售前文档交接2-正式和口头承诺整理3-召开内部交接会,1-组建项目组,1-明确实施阶及交付物2-细分实施任务3-排定时间表4-双方签署实施主计划,1-启动会准备2-召开启动会3-签署会议纪要,3.4.蓝图设计,知己、知彼,1-建立应用环境2-产品安装3-系统管理培训,1-培训准备2-理念/项目管理培训3-产品培训4-培训考核,1-准备提纲2-制定调研计划2-需求调研3-产品匹配分析,1-需求分析报告2-需求确认,1-编写初步方案2-配置客户系统3-方案的测试和调整4-提交客户化需求,3.5.系统建设,设计、测试、验收业务解决方案,1-基础数据准备方案2-数据的校验和确认3-数据转换程序的开发与测试,1-测试准备2-系统测试3-签署测试报告4-完善业务解决方案,1-确认开发需求文档2-制定开发计划3-商务谈判4-详细需求的编写5-单元测试和集成测试6-开发验收,1-提交最终业务解决方案2-督促客户确认方案3-整理遗留问题清单,1-编写用户岗位列表权限2-确定岗位操作标准3-固化工作流程手册,3.6.切换准备,完成系统切换的准备工作,1-技术方面2-应用方面,1-确定组织架构2-内部支持方式,1-产品安装2-基础数据和共用参数的设置3-建帐和分配权限4-数据备份,1-依据用户级别、业务、数据分配权限,1-培训计划2-培训最终用户3-培训教师协助培训和考核,3.7.系统切换,新旧系统的顺利更替,1-静态数据的转换计划2-静态数据的录入和参数配置3-数据和参数配置的校验4-数据的备份,1-动态数据的准备方案2-数据转换前的准备工作3-动态数据的转换和校验4-切换期间的业务处理,3.8.持续支持,项目的顺利验收实施与服务交接,1-整理项目文档2-项目总结,1-上线支持2-问题跟踪,1-验收准备2-项目验收会,1-项目交接2-后续支持,3.9.项目计划如何制定,3.10.如何组织项目文档,方法论、主计划、文件夹三者统一是好习惯！

项目用同一套模版更专业！

3.11.一些常用的问题分析方法,PDCA环,鱼骨图,结构性思维是分析问题、解决问题的最有效的思维方式！

4.1.能力胜任模型,顾问能力胜任的“梦、道、力”模型,4.2.顾问知识体系（初稿）,产品知识（含计算机技术）、业务知识（通用+行业）、项目管理（标准项目管理+co-ufida实施方法论）。

能力体系模型,通用能力,产品能力,业务知识,项目管理,A+财务标准A+技术知识产品相关数据库,学习能力沟通能力时间管理等,Pmbok知识体系用友实施方法论,财务知识（含预算会计）项目库业务行业业务,5.1.团队建设-选人原则,需要什么样的人：

运维人员（标准产品、定制开发）、标准实施、项目实施,实习生，优先考虑大四在校生,从实习生中培养外部招聘、其他部门转入,尽量从内部培养外部招聘（需要较丰富的相关行业经验）,内部培养挖墙角、猎头公司,管理咨询型顾问,项目经理,技术服务型顾问,产品应用型顾问,5.2.交付模式及用人原则,项目总监或大项目经理,顾问A1,顾问A2,顾问B1,顾问B2,顾问C1,顾问C2,现场项目经理A,现场项目经理B,现场项目经理C,A客户项目组,B客户项目组,C客户项目组,实施项目群管理,运维项目管理模式,运维负责人,顾问,顾问,客户分组（就近、业务或应用相似、销售部门）,客户1,客户2,客户,客户N,需要非常熟悉A+产品，老政务；定制开发项目从实施项目组中转；,技术服务型顾问，实习生或初级顾问,要有极其丰富的项目管理经验，沟通能力，协调能力，团队影响力目前急缺，可遇不可求,产品应用型顾问或管理咨询型顾问，从实习生培养；尽量内部培养,5.3.标准化与能力复制,5.4.后续改善的工作,大项目经理培养,突破A+交付难,让我们一起借助信息化的力量推动客户管理进步，给自己留下美好的工作体验！

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