格鲁夫给经理人的第一课读后感Word下载.docx

格鲁夫给经理人的第一课读后感Word下载.docx

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应该做什么，不应该做什么。

　　那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：

经理人的产出= 

组织产出的总和=杠杆率A×

管理活动A＋杠杆率B×

管理活动B……

　　所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：

加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动

　　拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去... 

突然发现可以改进滴地方好多。

二、三个长官

我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。

这三项因素如下：

1. 

自由市场因素。

2.契约义务。

3. 

文化价值观。

　　我自己所在的公司是一个很强调"

价值观"

的公司，所以对这一点有深刻的理解。

　　在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。

但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。

　　但是契约仍然不够啊。

道高一尺魔高一丈，不断会有新的手段出现，公司的规定往往跟不上市场的变化，这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本。

而且，制度不可能没有缺陷，就像书中举的例子，你眼前发生了一起严重的交通事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。

制度缺位或者制度失效的时候，价值观就起了"

最后一道城墙"

的作用。

现在互联网公司大都很强调价值观，为什么呢，因为市场变化太快啊，这个月做的事情跟下个月做的事情可能完全不一样，变化那么快，制度根本跟不上。

三、工作成熟度

“工作成熟度”（task-relevantmaturity，TRM），这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以往的工作经验等

　　这个指标其实是用来平衡跟下属间关系的。

成熟度高，员工能有效地承担起工作任务，这个时候应该少干涉部属的工作，成熟度低的时候，则需要经理人给予更多的指导。

　　管理杠杆率教给经理人如何"

做事"

，三个长官教给经理人如何"

造势"

，工作成熟度教给经理人如何"

做人"

。

三条给我的启示都很大，因为它不仅告诉了我应该怎么做，还告诉了我为什么要这么做，下决定这么做的motivation是什么，这样我就可以沿着这个思路自己寻找更多的方法。

　　除了以上三点，书中还给出了巨多的管理建议，甚至详细到如何开会（peer-plus-one），如何制定KPI（让员工有50%的可能成功）。

因为我目前的工作只是管理项目而没有真正管理一个团队，所以很多技巧还无法得以实践，我甚至在想一些技巧如激励机制的设计能否用在「自我管理」上面。

　　《格鲁夫给经理人的第一课》读后感

（二）：

掌握好管理杠杆

　　读完后感觉跟《领导力》中的五大习惯有相得益彰的效果，本书作者以早餐店的生产线作为例子，展开讲解管理杠杆、组织形式、人员管理。

　　书中将经理人的产出定义为：

直接管辖范围和影响力所与的组织产出的总和。

因此，引出了经理人产出的计算公式，即本书的管理杠杆：

　　经理人的产出=组织产出的总和=（杠杆率Ax管理活动B）+（杠杆率Bx管理活动B）+（）....

　　所以，如果经理人想要较高的产出，就必须将重要精力投入在杠杆率高的管理活动上，基于以上公式，方式有3中：

　　1、加快管理活动的速度；

　　2、提高杠杆率——与输出效果或产出；

　　3、去除无用功，多做符合上面两种的管理活动；

　　无论哪点，都需建立有效的度量方法，如果把一个管理活动当做一个黑箱，则必须在这个黑箱中开几个孔，通过孔能看到黑箱的运作情况。

黑箱理论也是作者倡导的“化不规律为规律”的基本准则——不管什么样的场景，定义清楚指标，根据指标指导下一步动作，否则一切都是经验主义。

　　书的后面，作者以团队、个人视角介绍了如要更有效的取得管理结果，无论是组织文化还是绩效管理，说白了都是基于马斯洛需求层次，针对员工个人不同的成熟度与需求，有效的进行激励，同时满足员工的需求。

所以，作为一个合格的主管，必须对下述的期望十分清楚，然后在以此来给出组织层面对员工的期望，两个期望寻求最大程度的契合，最终按到大家都满意的结果。

　　《格鲁夫给经理人的第一课》读后感（三）：

新任经理人的管理指南-格鲁夫给经理人的第一课读后感1

　　《格鲁夫给经理人的第一课》读完最大的感受，是特别适合新任主管来读，为什么这么说呢？

　　作为一个在民营企业野蛮生长起来的管理者，一般是个人业绩优秀，然后被领导任命为主管。

在被领导提升为新任主管后，一般来说经常面临的问题包括以下几个：

　　怎么提升我这个团队的效率？

团队配置是否合理，产出是否高效，产出流程设置是否合理，怎么判断？

　　怎么招人？

面试的时候该问哪些问题来判断求职者的适配度？

　　遇到下属想要离职，该怎么办？

　　怎么激励下属，按照自己的想法去做？

如果下属提了加薪申请，该怎么处理？

　　怎么做绩效评估，主观评估和客观量化数据该怎么平衡，做完绩效评估了，跟下属沟通的过程中会有负罪感，该怎么办？

　　如果更上一层，在作为团队管理者，如果团队从本地化团队向全国性团队拓展的时候，该用什么样的结构来进行组织管理？

该有怎样的汇报体系？

　　。

　　作为管理者，会经常面临诸如此类的问题，而本书针对这些问题，都结合作者的个人经验，给予了详细的回答。

　　1、怎么从流程管理的角度来提升效率？

　　首先作者做了一层抽象，他认为，任何一项活动都可以看做是一项生产活动，你投入了一些原料，比如原材料、人力资源等，经过一定的生产步骤，然后有了一些产出。

　　所有的生产都会经历如下的步骤：

制造、组装、测试。

　　然后，这些产出能否产生价值，就在于能否按照规定的时间、成本和质量生产，并满足客户的需求。

　　所以，从流程的额角度来提升效率考虑的话，重点在于找出整个流程中的限制步骤，按照流水线的工作思路，通过时间互偿的方式，来减少时间投入，重新设计整个工作流程，提升工作效率。

　　从流程管理的角度来说，重点是如何找到整个历程限制步骤和流水线化？

　　那么在之前的售前管理经历中，思考整个的限制步骤，或者说最耗费工作量的步骤就是编写过程。

整体上，售前的步骤上，这个流程的优化点不多，那么从效能提升的角度来说，我们采用的是模板化和知识库的模式，来降低工作的难度，通过套路化的方式，降低对人员的要求。

　　2、怎么保证产品的质量？

　　加强测试。

那么怎么测试才是最高效的，越早测试越好，越早测试，劣质品越少。

　　所以在原材料阶段就应该加入测试环节，也就是验货。

　　在成品环节需要进行品控，比如通过随机验收，抽样测试等手段来保证产品质量。

　　在生产流程上，最好也不要黑箱管理，需要不时的通过一些指标的测试来验证说，按照指定的流程工艺在进行生产，也就是线上检验。

当然了，这种测试要尽可能小的干预生产环节，保证生产的高效性，所以有海关和监视器两种工作模式。

　　以我自己为例，在售前的管理工作中，针对新人的产出，曾经有过海关的监督管理模式，针对新人的售前需求，首先进行一次把关，进行一次指导，然后新人在拟定稿解决方案的框架后，再进行一次把关，最后的产出物，再进行一次把关。

只有前一次的产出符合标准之后，才让你进入到下一流程，这种管理模式，会耗费管理者很大的精力，时间和管理成本都比较高，但是针对新人，这是一个必须过程。

在这种模式下，很容易养成下属对管理者的依赖，并且特别耗费时间成本，不是一种长久之计。

　　在新人的工作成熟度提高后，比如他的个人技能、经验和环境适应度达到一定程度后，我就不再进行这种层次的干预管理，会进行随机抽查和最后的验收。

而随机验收，会建立下属对工作的能动性和责任感，又可以节省管理者和下属的时间，是一种优选方式。

　　不管如何，重点在于，你如何根据实际的情况，选择品质管理方式。

　　3、作为管理者，怎么监控整个生产是高效正常的呢？

　　你需要指标，根据你的生产流程、销售情况、人力资源等情况，设定适合你单位的管理指标来监控生产效率，进行风险防控。

　　指标可以将你的注意力引到你需要监督的事情上，因此是十分重要的。

　　指标清楚的列明了你的管理目标，为评价管理活动提供了相应的评价依据，让不同组织中从事相同活动的人有了比较的风向标，从而激励员工。

　　那么有哪些可用的指标呢？

　　先行指标：

以往的历史指标

　　线性指标：

线性数据与现实数据的比较

　　趋势指标：

按照时间的趋势

　　重复引证表：

预测数据印证

　　4、到底什么是产能？

　　产能=黑箱中不同部门的产出/产出需要的人力

　　因此提高产能有两个方向：

　　加快生产的速度：

通过激励等方式，提高员工单位工时内的工作速度

　　改变工作的本质：

工时不变，通过做正确的事情，来提高产能

　　提高产能的重点，是找出生产或者管理活动中，具有高杠杆率的活动。

　　提高产能的方式：

　　自动化

　　工作简单化：

流程简化

　　5、什么是经理人，什么是经理人的活动与产出，怎么提升产能与产出？

　　你以为的经理人是只有拥有下属的人才是经理人么？

　　o，no，no

　　拥有下属，你当然是经理人

　　但是有这么一群人，比如技术顾问，比如医生等，他们可能没有下属，但是他们对其他部门的影响是十分巨大的，他们当然是经理人。

　　经理人的产出=直接管辖部门的产出+间接影响的部门的产出=管理活动A*杠杆率A+管理活动B*杠杆率B+。

　　根据以上定义，要提升管理人的工作产能，可以由以下几种方式：

　　加快每一项活动的速度：

找出限制步骤，类似工作集中一起做，安排好日程表，建立指标，存货法，标准化

　　提高每一项活动的杠杆率，管理下属的人数最好是6-8人

　　调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动

　　那么有哪些高杠杆率的活动：

　　一个经理人可以影响很多人：

财务经理，授权

　　一个经理人的技术、经验和知识，可以影响一群人的工作：

培训，专家

　　一个经理人的简短对话、工作，可以深远的影响一个人：

态度悲观、消极，会议无准备，绩效评估，上级干涉，

　　经理人的活动包括了：

　　信息收集

　　决策

　　沟通

　　培训

　　做模范：

言传身教

　　监督

　　回顾格鲁夫的工作，其实信息收集占了工作的很大一部分，那么如何进行信息收集呢，信息收集的渠道有哪些？

　　信息收集可以通过会议、员工谈话、书面报告、公司里的走动等多种渠道进行信息收集。

不能只通过一种渠道进行信息收集，相对于口头信息而言，书面报告信息的与时性会差一些，但是由于是文字形式的，因此会更加审慎。

　　怎么进行决策？

　　首先决策有两种，亡羊补牢型和未雨绸缪型。

依托前面的信息收集

　　6、如何应对突发状况？

　　日常工作中，有很多的突发状况来干扰你的日