中型超市分析报告.docx

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中型超市

分析报告

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中超分析报告

目录

—业态文化与资源特性 2

二商圈调研与选址规划 3

三市场营销与自身定位 5

四超市规划与布局 9

五采购与供应链管理 13

六促销与客服 15

七超市广告宣传 16

八中超门店运作模版 18

九法制法规 24

十参考资料 32

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—业态文化与资源特性

超级市场一词来源于英文supermarket，常简称超市，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场。

超市是以顾客自选方式经营的大型综合性零售商场。

又称自选商场。

是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。

超级

市场于20世纪30年代初最先出现在美国东部地区。

第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。

在超级市场中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂

品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。

超级市场一般在入口处

备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。

在我国，超级市场被引入始于1978年，当时称作自选商场，1983年1月3日，中国第一家超级市场在北京市海淀区开业，那时购买者几乎都是外国人，20多年后的今天，人们去超市购物已经成为生活中不可缺少的部分。

一般来说，传统超市作为传统小商业的代表，营业面积只有100一500平方米；而标准超市作为基本生活需求满足型的主力化业态，营业面积在500一1500平方米；大型综合超市营业面积为2500一5000平方米；超大型综合超市营业面积为6000一10000平方米及以上；仓储式商场作为批发配售型的主力化业态，一般使用高层立体货架，营业面积在10000平方米以上；便利店是便利型购物和服务的主力化业态，营业面积为60一200平方米。

“超市”本身就是商业零售业态的重要组成部分，“超市”就是一种业态。

但是，21世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。

业态是零售店向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体形态，是零售活动的具体形式。

通俗理解，业态就是指零售店卖给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式。

零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。

商务部根据近年来我国零售业发展趋势，并借鉴发达国家对零售业态划分方式，组织有关单位对国家标准《零售业态分类》（GB/T18106-2000）进行了修订。

国家质检总局、国家标准委已联合发布新国家标准《零售业态分类》（GB/T18106-2004），该标准为推荐标准。

新标准按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能、以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定经营场所等因素，将零售业分为17种业

超市特点：

①超市的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务，可以随意挑选。

②超市广泛使用电子计算机和其他现代化设备。

便于管理人员迅速了解销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，因而提高了工作效率，扩大了销售数量。

③超市场内的商品品种齐全，挑选方便。

人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。

自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。

而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低廉，受到广大顾客的欢迎。

作为零售业的超市正快速发展，我国政府明确承诺中国入世后将逐步取消外商从事商品流通经营的各方面限制，其中包括对地域和数量的限制。

目前的国内零售市场，并不仅仅局限于打超市、大百货和大卖场。

在中外零售巨头纷纷瞄准大型超市、购物中心等大业态展开激烈竞争的时候，连锁超市、便利店也在不断寻找适合自身发展的突破口。

二商圈调研与选址规划

商圈是零售领域特有的概念，在执行过程中，不仅需要对商圈概念以及具体影响因素有深入的了解，而且要求对调研方案的设计、调查方法的选择、实际调查工作的执行、调查结果的分析研究能够很好的把握。

由于其所要求的专业性较高，所以一些中小型连锁企业会委托专业的市场调研公司来进行该部分工作，大型连锁企业就要求自己的开发人员来进行。

对于中超企业来说，商圈调查要根据实际情况制定属于自身的调

查方法。

包括对商圈范围的划定，确定商圈的类型，然后就是设计调查指标。

主要分析的要点包括商圈内的人口统计特征，人口购买力以及购买欲望，还有与其相关的商业环境。

进行商圈分析是企业店铺选址的前提，可以创造经营优势，它是企业制定发展策略和竞争策略的依据。

超市选址并非黄金旺地最好，尤其中型超市抗风险能力较小，如果一家门店失败，可能拖垮整个企业的发展。

作为中型超市，选址是企业战略决策的关键因素之一，一定要周密慎重，结合自身实际和长远发展规划，有条有序、科学合理进行，以此确保超市的经营位置能够具有适应不同阶段市场环境变化的的弹性。

在选址时考虑以下几

方面。

1.考虑超市辐射方位。

方便顾客购买，原则上说，中型超市主要服务于当地居民、为居民提供日常用品和生鲜过疏等食品的销售服务。

所以，一般以居民区在半径300－500米以内，步行10分钟左右的辐射范围为。

；

2.考虑于本地商业结构。

中型超市在选址前，要全面了解整个城市商业网点的现有建设情况，要认真分析现有商业结构在集中与分散、专业与综合、大与小、固定与流动的结合情况。

一般来说，现有城市商业结构大多已形成了门类齐全、布局相对合理的一、二、三级商业组织，中型超市企业可以借此发现商业机会，进一步修缮自身的市场定位。

同时，要结合自身的实际情况和企业长远发展目标，有目的、有差异的选择合适的经营场所，使自己的超市选址符合商业结构发展的整体规划；

3.分析客流量。

在原则上客流越多、规模越大的地段越有利于超市的经营和发展。

但是，这不是绝对的规律，在实际的选址中要根据客流的动机、流动速度和停留时间来进行具体分析判断。

在一些商业集中的繁华地段，由

于客流的动机就是前来购物或是为日后的购物作准备，所以他们的相对停留时间较长、流动速度较缓，而且有周期性和频次。

这种经营地点，便具备了基本的盈利基础。

然而，在一些以其他目的和动机流来流去的地段，如写字楼、商务办公区以及医院、工厂等等，人流速度快、停留时间短，往往难以形成购买量。

4.分析同行分布情况，有利于竞争。

同行是冤家，也可能是互相促进的有好伙伴。

超市拟选地点周边的市场环境同样会对超市的经营产生很大的影响。

在选址时，一方面要分析店址附近地区的超市（商店）集中程度和发展情况，过度集中往往造成市场饱和，超市进入后开展的营业难度很大，而如果过分孤立的话，仅靠一家超市单打独斗，也未必是一件好事；另一方面，要分析店址周围的商业结构，如果是不同经营领域的商店相邻而设，就会产生很好的互相促进作用，但是，倘若几家不宜相邻的超市开在一条街上，其，其消极作用往往大于积极作用。

5.考虑可持续性发展和网点扩充。

要了解城市发展的动向和小区建设情况，尤其对于一些老商业网点或是居民区，更要通过市政规划部门了解近一时期内的搬迁扩建计划。

只有掌握这些市政信息，才能够进一步衡量该商业点的经济价值和可持续开发性。

以免使得一些看起来位置优越的部位，过了不久就会因与城

市发展变化的要求而面临改造、拆除的隐患。

6.分析城市结构状况与未来发展趋势。

—方面，要分析整个城市现有的经济发展走势和未来一段时间内的发展变化情况，经济的发展直接意味着城市居民城市居民的整体购买力和整体消费需求的发展变化；另一方面，要分析城市的细节，细节能促进超市经营也能为超市开展经营活动带来不利的制约因素。

与超市选址相关的城市具体细节包括：

超市所处地域及腹地的大小、城市气候的特殊性、城市整体交通情况、交通路线与车辆来往班次、载送量以及对城市繁华地段和居民集中区的情况调查、对城市行政管理、经济流通、娱乐、物品贩卖等机能分析以及对城市未来发展的预测等。

中超选址创意策划：

1.借势。

为了准确无误和科学决策的考虑，超市企业在选址没有把握时时，可以借用“外脑”，譬如聘请专业咨询机构或调研机构来为其实施前期选址计划。

这样一来，除了咨询费和调查费以外，既节省本企业的人力、物力，又可能得到意想不到的资讯和超值选址价值。

2.顺势。

现阶段，零售业发展迅猛，几乎各大城市的黄金旺地都为先行者说占据。

剩下的地段要么是客流少，要么是竞争激烈或是与市政府规划有悖。

超市在选

址时可以采取顺势策略：

一方面，借房产开发之势，瞄准一些潜力大、地段好、即将竣工的新房产项目，与房产商联合经营或长期租赁，先入为胜；另一方面，可以顺那些因经营不善而濒临危机、但地段好的各类门店之势，借机对其收购、承包，或是向该房产的租赁者提出较高价租赁的意向，伺机获取。

3.造势。

对于实力较强的中型超市而言，如果通过借势和顺势的策略都没能找到

理想的店址，还可以通过在报纸上公开刊登征集店址启事或举行招标会、竟卖

会等形式，利用造势的策略，获得位置绝佳、前景较好的店面。

三市场营销与自身定位

大超市、大企业做大商业、大突破，中小超市也不能坐以待毙，而是将会于夹缝中追求超越。

作为发展中的城市，消费水平和消费需求不断增强，消费者的消费意识和消费理念也在不断的发生变化，市场潜力是很大的，但是“蛋糕如何分吃”？

这才仅仅是个开头，当几年后“沃尔玛”“乐购”“家乐福”“麦德龙”下沉到二三线市场的时候，中小类超市应对的方面就更多了。

如何发展？

唯一的出路就是与大卖场之间做到错位经营、细节制胜、本土引力。

而其核心便在于“连锁就是力量”。

一方面，超市企业对现有连锁模式和销售网络进一步完善健全，通过人员的动态训练、现代化商业零售技术的运用以及品牌和资本的双重运作，增强企业在大竞争局面中抵御风险的能力。

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另一方面，超市企业围绕社区、景点、车站、大学、医院等实施的连锁规划将从窄小的本市市区逐渐将喉舌伸向周边城市，具备资本实力和发展野心的企业便会将眼

光放远至整个的国内版图，往往会依省会城市大肆扩张。

中超定位：

灵活性差异性社区性复合性

中型超市具有有限的经营面积，资金实力较之大型超市稍显不足，那么我认为中型超

市应该在激烈的市场竞争当中冷静的知道自己的优势与不足在哪里，要做到扬长避短。

争取“立足特色，一专多用”的复合型经营战略，既考虑高收入客户的期望，又照顾到低收入者的好处，满足不同消费者的需求

。

（一）品牌经营、文化营销――持续发展的经营特色

1.提出快乐购物的口号；

2.提出健康购物理念；

3.推出快速购物服务。

（二）特色商品专营――跳出商品同质化、价位同位化、促销同样化的商业泥潭。

1.开设实用性、时尚性新奇特商品专卖区；

2.推出学生用品、母婴用品、老年用品等特色销售专区或专柜。

（三）巧妙的低价策略――低收入人群“放心的实惠“

天天特价区，实惠自由送；针对小型货仓商场，在中型超市内开辟特价销售区，主要为一般品牌的洗化、百货及家居易耗品。

（四）宽泛的会员制度――维护客户忠诚度。

弱化价格，着眼服务；着重实用，紧扣需求；阶梯结构，贫富兼顾；形式多样，年终返利。

向会员推出购物智能卡。

每次购物刷卡登记，年终享有一定比例的返利和抽奖送大礼的优惠，以此培养和维系客户忠诚。

定价策略：

在以产品、价格、渠道、促销为要素的营销组合中，价格是唯一能产生收入的因

素，而其他因素均表现为成本。

价格是营销组合中最灵活的因素，它与产品和渠道不同，它的变化是异常迅速的。

因此，价格策略