人力资源管理师二级复习资料秘籍57745文档格式.docx
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以直线制为基础,加上职能部门。
特点:
厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;
职能部门只有建议权,没有直接领导权与业和部门是指导关系,而非领导关系。
集权与分权相结合;
适用:
规模中等的企业。
3)事业部制(分权制结构):
是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
权力下放;
各事业部主管能自主处理日常工作;
各事业部高度专业化;
经营责任和权限明确。
容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;
各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。
经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。
4)矩阵制:
由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道/重命令系统。
加强各职能部门间的协作和配合;
组建方便;
较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾;
企业综合管理和专业管理的结合。
组织关系比较复杂。
5)子公司和分公司
7、企业发展阶段与组织结构的关系:
发展阶段
企业特征
结构类型
1
简单的小型企业。
只生产一种产品,或生产一个产品系列,面对一个独立的小型市场。
简单结构、职能制结构
2
在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。
职能制结构或事业部制结构
3
在多样化的市场上扩展相关的产品系列。
事业部制结构或矩阵制结构
4
在大型的多样化市场进行多种经营,提供不相关的产品与服务。
事业部制结构或战略经营网络型结构
8、组织变革:
是指随着企业内外部环境的变化,对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。
9、组织变革的原因:
1)企业经营的环境变化;
2)组织内部的环境变化;
3)企业发展的战略变化。
10、组织变革的目标:
1)组织结构的完善;
2)组织功能的优化;
3)组织社会心理气氛的和谐;
4)组织效能的提高。
11、组织变革的程序:
1)诊断;
2)计划与执行;
3)评价。
12、组织变革的内容:
1)技术变革;
2)结构变革;
3)人事变革。
13、组织变革的模式:
1)三阶段变革模式(解冻/改革/再冻结);
2)计划性变革模式;
3)分享式变革模式。
14、组织变革的策略:
1)变革方针策略;
2)变革方法策略;
3)化解阻碍策略。
15、人力资源管理模式变革的内容:
1)组织管理理念的更新;
2)组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化;
3)组织目标;
4)组织领导者;
5)人力资源部门职能。
16、企业制度:
是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
17、人力资源规划的影响因素:
1)企业发展战略;
2)企业管理状况(生产规模/研究开发水平和管理水平/财务情况)。
18、人力资源规划的制定程序:
1)提供人力资源信息;
2)预测人力资源的全部需要;
3)清查内部人力资源情况;
4)确定招聘需要(数量,岗位结构);
5)与其他规划协调;
6)对人力资源规划的实施结果进行评估。
19、人力资源需求预测方法:
1)定性预测(竞标法/德尔菲法);
2)定量预测(时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法)
20、影响人力资源供给的因素:
1)外部人力资源市场因素(社会生产规模的大小/国家的经济体制/经济结构状况/所有制结构本质上取决于生产的技术水平/科学技术进步);
2)企业内部人力资源市场。
21、人力资源供给预测方法:
1)企业内部人力资源供给预测(A、马尔可夫分析法:
是找出过去人事变动的规律,以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法;
B、管理人员接任计划:
是对管理人员供给预测最简单有效的方法。
)2)企业外部人力资源供给预测。
22、影响人力资源供求平衡的因素(企业人力资源短缺)方面:
1)业务高速发展;
2)人员流动;
3)培训与开发;
4)绩效管理。
23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施:
1)建立人员数据库;
2)进行战略性人力资源储备;
3)制定人员继任计划;
4)制作关键人才晋升图。
24、人力资源供求平衡的解决方法:
1)供〉求:
A、解雇;
B、暂时解雇;
C、冻结雇佣;
D、提前退休;
E、强制休假F、缩短工作周;
G、调换岗位。
2)供<
求:
A、招聘B、临时雇佣;
C、内部调配;
D、关键岗位人员接任。
25、人力资源规划评估标准:
1)五要素模型(外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战略/工作的组织方式);
2)内部一致性模型(原则:
整合性/公平性/持续性)。
26、工作分析:
是收集与工作岗位有关的信息,并以此来确定工作的任务和内容,以及哪种人(从知识、能力、技能和其他特征的角度)可以胜任的过程。
27、工作分析的内容:
任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析的。
28、工作分析的目的:
在于撰写工作描述和职务规范。
29、岗位分析的内容:
1)岗位名称分析:
职务、工种、职称
2)岗位任务分析:
任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法
3)岗位职责分析:
资金、设备、完成工作的质量、数量,与他人协作、专业素养
4)岗位关系分析
5)岗位劳动强度和劳动环境分析
6)岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析
30、岗位说明书的内容:
工作描述(工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称);
职务规范(体力、智力、技能、经验)
31、工作分析的方法:
1)观察分析法;
2)工作日志法;
3)访谈法;
4)问卷调查法;
5)关键事件法。
分析方法
优点和缺点
观察分析法
优点
根据工作者自己称述的内容。
再直接到现场深入了解状况
缺点
干扰正常的工作行为或工作者心智活动;
无法感受或观察到特殊事故;
如果工作本质上偏重心理活动,则成效有限。
工作日志法
可充分了解工作,有助于主管对员工的面谈;
逐日或在工作活动后做记录,可以避免遗漏;
可以收集到最详尽的数据。
主要收集描述性资料,分析性较弱;
需进行较长时间的资料收集。
访谈法
可获得完整的工作数据,免去员工填写工作说明书的麻烦;
可进一步使员工和管理者沟通观念,以获取谅解和信任;
可不拘形式,问句内容较有弹性,又可随时补充和反问,是填表法不能办到的;
收集方式简单。
信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲;
分析项目繁杂时,费时又费钱;
占用员工工作时间,妨碍生产。
问卷调查法
最便宜,且迅速;
容易进行,且可同时分析大量员工;
员工有参与感,有助于双方的了解。
很难设计出一个能够收集完整数据的问卷;
一般员工不愿意花时间填表,因而,很少正确地填写问卷表。
关键事件法
针对员工工作中地行为,能够深入了解工作的动态性;
由于行为是可观察、可衡量的,因而记录的信息应用性强。
须花大量时间收集、整合、分类资料;
不适于描述日常工作。
32、工作再设计:
是指为了有效地达到组织目标。
提高工作效率,对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
33、工作再设计的方法:
1)工作轮换;
2)工作扩大化;
3)工作丰富华;
4)工作专门化。
34、工作再设计从职位层面上升到:
1)组织层面(企业重组—业务重组/财务重组/组织重组);
2)经营单位层面(企业流程再造);
3)实施层面(缓解工作压力)。
35、人力资源会计:
是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。
36、人力资源原始成本:
是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价,通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。
37、人力资源重置成本:
是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。
38、人力资源直接成本:
是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出,如直接用货币支付的招聘费用、培训费用等。
39、人力资源间接成本:
是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目,而以时间、数量、质量等形式表现的成本。
40、人力资源实际成本:
是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。
41、人力资源标准成本:
是指人力资源管理过程中,根据企业现有各类人员的状况,为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。
42、人力资源机会成本:
是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。
43、人力资源估算成本:
是人力资源机会成本的特种形态。
44、人力资源成本核算程序:
1)掌握现有人力资源的原始材料;
2)对现有人力资源分类汇总;
3)制定人力资源标准成本;
4)编制反映人力资源成本状况的报表。
招聘与配置
1、岗位胜任力:
是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
2、岗位胜任力分析与工作分析的区别:
1)研究对象不同;
2)分析的能力不同;
3)表现的内容不同;
4)战略意义不同。
3、岗位胜任力模型的基本内容:
1)知识;
2)技能;
3)社会角色;
4)自我认知;
5)特质。
4、建立岗位胜任力模型的步骤:
1)定义绩效标准;
2)选取分析绩效标准样本;
3)获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料;
4)建立岗位胜任力模型;
5)验证岗位胜任力模型。
5、岗位胜任力模型的作用:
1)在工作分析中的作用;
2)在人员选拔中作用;
3)在绩效考评中的作用;
4)在员工培训中的作用;
5)在员工激励中的作用。
6、招聘策略:
1)招聘策略的规划;
2)招聘的人员策略;
3)招聘的地点策略;
4)招聘的时间策略。
7、内部招聘与外部招聘的利弊:
内部招聘
外部招聘
对人员了解全面,选择准确性高,了解本组织,适用更快,鼓舞士气,激励性强,费用较低。
来源广,有利于招到高质量人员。
带来新思想、新方法,树立组织形象。
来源少,难以保证招聘质量,容易造成“近亲繁殖“。
可能会因操作不公等造成内部矛盾。
筛选难度大,时间长,进入角色慢,了解少,决策风险大,招聘成本大,影响内部员工积极性。
8、内部招聘的方法:
1)晋升;
2)职务调动;
3)工作轮换。
9、内部招聘的渠道:
1)职位公告和职位投标;
2)职位技术档案;
3)雇员推荐。
10、外部招聘的渠道:
1)人才交流中心;
2)招聘洽谈