华为绩效管理制度Word格式文档下载.docx

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审核编制批准

发布日期

文件发放部门

序号部门副本编号序号部门副本编号

1□产品部NO112□商务部NO12

2□销售一部NO213□工程部NO13

314□品管部NO14□电子商务部NO3

415□运营一部NO15□软件一部NO4

516□运营二部NO16□软件二部NO5

617□编辑部NO17□软件三部NO6

□薪酬福利与

718NO18□测试部NO7

员工关系部

819□招聘配置部NO19□FAE部NO8

920□企业管理部NO20□硬件开发部NO9

1021□行政外联部NO21□财务部NO10

1122□上海分公司NO22□采购部NO11

修改记录栏

序号版本号修改人主要修改内容批准人生效日期

文件编号：

公司内部文件，未经许可不得外发。

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1总则

1.1目的

①确保公司战略在公司、部门、员工间的一致性传递，有效保障战略落地与达成；

②牵引高绩效企业文化建设，通过绩效管理的有效实施，实现组织与个人的双赢；

③为薪酬管理、职级调整、培训规划等公司相关决策提供依据；

1.2权责部门

企业管理部：

①负责公司绩效管理制度的制订与修改；

②负责公司绩效管理理念的传播，以及绩效管理工具、方法的提供；

③组织开展指标体系建设及数据管理工作；

④推动绩效管理工作的规范运作；

⑤绩效档案及信息的管理；

各部门：

①绩效管理工作具体实施的责任部门，按照绩效管理制度及流程规范实施；

②配合公司绩效管理理念的宣导及绩效诊断，协助完善公司绩效管理体系；

2适用范围

适用于XXX有限公司全体员工，但试用期员工除外（另行规定）

3定义

3.1；

4内容

4.1指导原则

a责任结果与关键事件、过程行为为导向

引导员工用正确的方法做正确的事，既关注结果，也不忽视过程。

b目标承诺

考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。

c考、评结合

考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考

核依据；

绩效评价者应及时提供客观的反馈。

d客观性

以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

4.2角色定义及职责说明

3/6

角色定义主要职责说明

1、与主管沟通制定绩效目标；

2、采取有效措施达成目标；

被考核人考核对象，即员工本人3、积极向主管沟通或求助，以解决实际业务中的问题；

4、按要求完成绩效考核中的自评工作，并积极参与公司

绩效管理相关调查、访谈工作；

1、与下属沟通制定绩效目标并辅导、监控其达成；

2、采取有效措施提升团队作战能力以确保部门目标达

成；

3、对绩效管理过程中员工的关键行为、事件进行记录，

考核责任人被考核人的主管（经理级别）

并配合公司整体数据管理体系建设，确保数据质量及输

出及时性；

4、按要求完成绩效考核中的考评、沟通、绩效改进等工

作，并主导所辖部门绩效管理的规范化运作；

考核复核人考核责任人的直接主管3、配合公司整体数据管理体系建设，确保数据质量及输

4、按要求完成绩效管理中的复核、沟通、申诉处理等工

作，并确保所辖部门绩效管理的规范化运作；

与被考核人日常工作接触紧

1、按要求完成绩效管理中对被考核人接口工作进行客观

密的周边同事，一般为其内部

考评相关人评价；

客户或团队/项目工作中的负

2、必要时与被考核人的考核责任人沟通评价结果；

责对象

4.3绩效考核方式与周期

公司采用分类分层的绩效考核方式，根据员工职族职级的不同分别采用不同的方式进行绩

效考核。

分类考核方式考核周期考核次数

公司总裁述职年度1

管理族中心总监半年度+年度1+1（2+1）

PBC考核+述职

部门经理季度+年度3+1（4+1）

专业技术族PBC考核季度+年度3+1（4+1）

4/6

4.4主要考核工具

公司采用PBC作为实施绩效管理的主要工具，包括三部分内容：

业务目标、能力提升、团

队建设三方面。

①业务目标部分：

包括关键绩效指标（KPI）和关键执行措施（Execute）两部分内容，两者权

重比一般为70%:

30%，职能部门可适当降低KPI所占权重，但不得低于50%；

KPI主要为衡量

工作表现的结果性指标，Execute主要为支持指标达成的关键措施和承担的优先重点工作；

②能力提升部分：

主要为完成绩效目标所需能力素质的培养和提升措施，如争对公司任职

资格要求而制定的提升措施等；

③团队建设部分：

主要体现管理者对团队建设方面的措施，如组织氛围建设、学习型组织

建设等；

4.5绩效目标设定

a、目标设定：

考核期初，由考核责任人和被考核人沟通制定绩效目标，并签署绩效承诺

书；

目标值采用持平、达标、挑战三档；

b、组织方式：

由企业管理部组织制定管理人员的绩效承诺书；

由各部门管理人员组织制

定部门员工的绩效承诺书；

c、目标调整管理：

因客观环境变化或目标值设定本身问题导致原定绩效目标难以或很容

易达成，企业管理部或业务部门可提出目标调整申请，一般由绩效目标所属一级Owner决策

是否调整；

4.6审视与辅导

考核期中，管理人员应通过部门/团队例会、单对单沟通等各种正式与非正式方式对被考

核人的绩效目标、达成情况进行审视，并通过指导、提供建议、协调资源等帮助被考核人达

成绩效目标；

被考核人也应主动与上级主管沟通，通报进展，积极求助；

4.7绩效考核

4.7.1考核等级定义

等级说明比例

实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标

杰出10%

或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。

实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/

良好40%

目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩

正常45%

实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。

实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要

需改进5%

方面存在着明显的不足或失误。

4.7.2考核结果实行强制比例分布，且员工考核结果与组织绩效挂钩，具体分布比例如下：

分类员工考核结果

5/6

ABCD

A15%50%35%0-5%

组织/

10%40%45%5%B

团队绩

5%35%55%5%-10%C

效

0%30%65%5%-10%D

4.7.3考核责任人在给出被考核人考核结果时，应以绩效目标实际达成情况为主要依据，结合

考评相关人的意见、被考核人在考核期内的关键行为事件综合给定考评结果，同时保证部门

员工的考核结果比例分布符合公司要求；

4.7.4采用集体评议方式评定，由考核责任人组织部门内各主管/leader对员工在考核期内的

表现集体评议，重点评议优秀和需改进部分的员工；

4.7.5考核复核人对员工的考评结果复核，并保证员工考核结果的比例分布符合公司要求；

4.7.6指标测算公式：

关键绩效指标的测算采用线性插值法核算分值，持平值80分，达标值

100分，挑战值120分；

①当实际值介于达标值与挑战值之间时，得分=100+（实际-达标）/（挑战-达标）×

20；

②当实际值介于达标值与持平值之间时，得分=100+（实际-达标）/（达标-持平）×

4.7.8请假人员的考核：

考核期内，请假时间超过及一半时间的员工不用参加当期考核；

4.8绩效反馈与宣传

考核结果经公司审批人审批后，由企业管理部启动绩效反馈活动。

由考核责任人和被考核

人1对1就考核结果、考核期内取得的成绩和存在的不足、下一期的绩效目标进行面对面沟

通，并共同签署《绩效反馈沟通表》；

对于绩效考核结果为不达标或连续三个正常的员工，由其主管与该员工共同制定《限期改

进计划》，同时报企业管理部备案；

绩效反馈的目的是发现员工的优势及劣势，以采取有效措施扬长补短，促成绩效持续提升；

企业管理部将对考核评优员工进行宣传，并将组织对绩效长期优秀的员工进行访谈提炼，

对优秀的工作方式、案例进行推广；

4.9绩效调查与申诉管理

由企业管理部组织开展绩效管理规范性运作调查，争对绩效目标设定、绩效辅导、绩效考

核、反馈沟通过程中实际运作是否与公司要求一致展开调查，并推动改善不规范现象；

若员工对考核结果存有异议，且与考核责任人沟通后仍不能达成一致意见的，可以向考核

复核人和企业管理部提出申诉（书面或邮件形式），企业管理部将组织开展调查，根据实际调

查情况作出处理意见；

4.10考核关系树与考评权转移

考核关系树即确定被考核人的考核责任人、考评相关人，以及之间的考核权重比；

考核责

任人一般即为被考核人所在部门的部门主管，若考核期内，被考核人调换部门的，参考其工

作时间，由两部门主管沟通确定考核权重比；

若时间相当的，以新部门主管为考核责任人，