华为绩效管理制度Word格式文档下载.docx

1、 页码 审核 编制 批准 发布日期 文件发放部门 序号 部门 副本编号 序号 部门 副本编号 1 产品部 NO 1 12 商务部 NO 12 2 销售一部 NO 2 13 工程部 NO 13 3 14 品管部 NO 14 电子商务部 NO 3 4 15 运营一部 NO 15 软件一部 NO 4 5 16 运营二部 NO 16 软件二部 NO 5 6 17 编辑部 NO 17 软件三部 NO 6 薪酬福利与 7 18 NO 18 测试部 NO 7 员工关系部 8 19 招聘配置部 NO 19 FAE部 NO 8 9 20 企业管理部 NO 20 硬件开发部 NO 9 10 21 行政外联部 NO

2、 21 财务部 NO 10 11 22 上海分公司 NO 22 采购部 NO 11 修改记录栏 序号 版本号 修改人 主要修改内容 批准人 生效日期 文件编号： 公司内部文件，未经许可不得外发。 2/6 页码 1 总则 1.1目的 确保公司战略在公司、部门、员工间的一致性传递，有效保障战略落地与达成； 牵引高绩效企业文化建设，通过绩效管理的有效实施，实现组织与个人的双赢； 为薪酬管理、职级调整、培训规划等公司相关决策提供依据； 1.2权责部门 企业管理部： 负责公司绩效管理制度的制订与修改； 负责公司绩效管理理念的传播，以及绩效管理工具、方法的提供； 组织开展指标体系建设及数据管理工作； 推动

3、绩效管理工作的规范运作； 绩效档案及信息的管理； 各部门： 绩效管理工作具体实施的责任部门，按照绩效管理制度及流程规范实施； 配合公司绩效管理理念的宣导及绩效诊断，协助完善公司绩效管理体系； 2 适用范围 适用于XXX有限公司全体员工，但试用期员工除外（另行规定） 3 定义 3.1 ； 4 内容 4.1指导原则 a责任结果与关键事件、过程行为为导向 引导员工用正确的方法做正确的事，既关注结果，也不忽视过程。 b目标承诺 考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。 c考、评结合 考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考 核依据；绩效评价

4、者应及时提供客观的反馈。 d客观性 以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 4.2角色定义及职责说明 3/6 角色 定义 主要职责说明 1、与主管沟通制定绩效目标； 2、采取有效措施达成目标；被考核人 考核对象，即员工本人 3、积极向主管沟通或求助，以解决实际业务中的问题； 4、按要求完成绩效考核中的自评工作，并积极参与公司 绩效管理相关调查、访谈工作； 1、与下属沟通制定绩效目标并辅导、监控其达成； 2、采取有效措施提升团队作战能力以确保部门目标达 成； 3、对绩效管理过程中员工的关键行为、事件进行记录，考核责任人 被考核人的主管（经理级别） 并配合公司

5、整体数据管理体系建设，确保数据质量及输 出及时性； 4、按要求完成绩效考核中的考评、沟通、绩效改进等工 作，并主导所辖部门绩效管理的规范化运作；考核复核人 考核责任人的直接主管 3、配合公司整体数据管理体系建设，确保数据质量及输 4、按要求完成绩效管理中的复核、沟通、申诉处理等工 作，并确保所辖部门绩效管理的规范化运作； 与被考核人日常工作接触紧 1、按要求完成绩效管理中对被考核人接口工作进行客观 密的周边同事，一般为其内部考评相关人 评价； 客户或团队/项目工作中的负 2、必要时与被考核人的考核责任人沟通评价结果； 责对象 4.3绩效考核方式与周期 公司采用分类分层的绩效考核方式，根据员工职

6、族职级的不同分别采用不同的方式进行绩效考核。 分类 考核方式 考核周期 考核次数 公司总裁 述职 年度 1 管理族 中心总监 半年度+年度 1+1（2+1） PBC考核+述职 部门经理 季度+年度 3+1（4+1） 专业技术族 PBC考核 季度+年度 3+1（4+1） 4/6 4.4主要考核工具 公司采用PBC作为实施绩效管理的主要工具，包括三部分内容：业务目标、能力提升、团队建设三方面。 业务目标部分：包括关键绩效指标（KPI）和关键执行措施（Execute）两部分内容，两者权重比一般为70%:30%，职能部门可适当降低KPI所占权重，但不得低于50%；KPI主要为衡量工作表现的结果性指标，

7、Execute主要为支持指标达成的关键措施和承担的优先重点工作； 能力提升部分：主要为完成绩效目标所需能力素质的培养和提升措施，如争对公司任职资格要求而制定的提升措施等； 团队建设部分：主要体现管理者对团队建设方面的措施，如组织氛围建设、学习型组织建设等；4.5绩效目标设定 a、目标设定：考核期初，由考核责任人和被考核人沟通制定绩效目标，并签署绩效承诺书；目标值采用持平、达标、挑战三档； b、组织方式：由企业管理部组织制定管理人员的绩效承诺书；由各部门管理人员组织制定部门员工的绩效承诺书； c、目标调整管理：因客观环境变化或目标值设定本身问题导致原定绩效目标难以或很容易达成，企业管理部或业务部

8、门可提出目标调整申请，一般由绩效目标所属一级Owner决策是否调整；4.6审视与辅导 考核期中，管理人员应通过部门/团队例会、单对单沟通等各种正式与非正式方式对被考核人的绩效目标、达成情况进行审视，并通过指导、提供建议、协调资源等帮助被考核人达成绩效目标；被考核人也应主动与上级主管沟通，通报进展，积极求助；4.7绩效考核 4.7.1考核等级定义 等级 说明 比例 实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标 杰出 10% 或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/ 良好 40% 目标或岗位职

9、责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 正常 45% 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要 需改进 5% 方面存在着明显的不足或失误。4.7.2考核结果实行强制比例分布，且员工考核结果与组织绩效挂钩，具体分布比例如下： 分类 员工考核结果 5/6 A B C D A 15% 50% 35% 0-5% 组织/ 10% 40% 45% 5% B 团队绩 5% 35% 55% 5%-10% C 效 0% 30% 65% 5%-10% D 4.7.3考核责任人在给出被考核人考核结果时，应以绩效目标

10、实际达成情况为主要依据，结合考评相关人的意见、被考核人在考核期内的关键行为事件综合给定考评结果，同时保证部门员工的考核结果比例分布符合公司要求；4.7.4采用集体评议方式评定，由考核责任人组织部门内各主管/leader对员工在考核期内的表现集体评议，重点评议优秀和需改进部分的员工；4.7.5考核复核人对员工的考评结果复核，并保证员工考核结果的比例分布符合公司要求；4.7.6指标测算公式：关键绩效指标的测算采用线性插值法核算分值，持平值80分，达标值100分，挑战值120分；当实际值介于达标值与挑战值之间时，得分=100+（实际-达标）/（挑战-达标）20；当实际值介于达标值与持平值之间时，得分

11、=100+（实际-达标）/（达标-持平）4.7.8请假人员的考核：考核期内，请假时间超过及一半时间的员工不用参加当期考核；4.8绩效反馈与宣传 考核结果经公司审批人审批后，由企业管理部启动绩效反馈活动。由考核责任人和被考核人1对1就考核结果、考核期内取得的成绩和存在的不足、下一期的绩效目标进行面对面沟通，并共同签署绩效反馈沟通表； 对于绩效考核结果为不达标或连续三个正常的员工，由其主管与该员工共同制定限期改进计划，同时报企业管理部备案； 绩效反馈的目的是发现员工的优势及劣势，以采取有效措施扬长补短，促成绩效持续提升； 企业管理部将对考核评优员工进行宣传，并将组织对绩效长期优秀的员工进行访谈提炼

12、，对优秀的工作方式、案例进行推广；4.9绩效调查与申诉管理 由企业管理部组织开展绩效管理规范性运作调查，争对绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、反馈沟通过程中实际运作是否与公司要求一致展开调查，并推动改善不规范现象； 若员工对考核结果存有异议，且与考核责任人沟通后仍不能达成一致意见的，可以向考核复核人和企业管理部提出申诉（书面或邮件形式），企业管理部将组织开展调查，根据实际调查情况作出处理意见；4.10考核关系树与考评权转移 考核关系树即确定被考核人的考核责任人、考评相关人，以及之间的考核权重比；考核责任人一般即为被考核人所在部门的部门主管，若考核期内，被考核人调换部门的，参考其工作时间，由两部门主管沟通确定考核权重比；若时间相当的，以新部门主管为考核责任人，