药业人力资源规划方案Word下载.docx
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具体来看，分别包括以下内容：
（1）人力资源管理为有效支撑企业战略的发展，需要完成以下三个转变：
一是由事务性部门向战略性部门的转变：
二是从经验性管理向职业化管理的转变；
三是由管理中心向服务中心的转变
（2）培养人力资源组织的六大能力：
一是协同业务战略能力；
二是供应合格人才的能力；
三是提升领导力的能力；
四是提升组织绩效的能力；
五是驱动组织变革的能力；
六是塑造组织文化的能力。
（3）完成9项具体工作：
梳理工作职责进行岗位评估；
规划储备人才队伍的建设；
建立能够吸引中高层优秀人才的招聘机制；
制定人员需求规划；
建立科学的绩效管理体系；
组织文化再造，激发团队活力；
人力资源信息系统化；
修订或新建公司薪酬福利制度；
培训现有人员，提高人员素质。
第二章公司人力资源现状
2.1人力资源现状分析通过对公司人力资源现状进行调研，从公司人力资源总量来看，目前公司有员工130人，公司目前属于规模化快速扩张时期，同时从人员进出流动率看，人员变动也较为频繁，因此现有人员将不能满足未来业务多元化发展的需要。
人员流动率统计分析：
2014年公司离职人员合计44人，其中离职的正式员工为31人，其余13人均为新员工（入职不满半年）的离职，以上数据不包含外聘销售人员离职情况。
分月份统计公司员工离职率：
离职率
图3:
X轴为涉及月份，丫轴为涉及离职率。
数据分析：
公司总的离职率较高的是表现在9月份、7月分、10月份、5月份。
总平均流失率为2.69%。
我们对所有离职人员的离职原因进行了梳理：
A试用期员工的离职原因进一步细化分为：
1、新员工试用期考核未通过而离职，涉及人数5人。
2、不能适应现有的工作环境，不能融入现有的团队或对主管领导存在看法，对目前待遇不满而造成离职，涉及人数6人。
3、身体不适应现有工作环境，出现皮肤过敏等症状而离职人数2人。
B正式员工离职原因进一步细化分为：
1、对现有的工作岗位产生了严重的疲惫感，且自感在现有的岗位上
无法进行提升、向往更富于挑战性的工作的情况下提出的离职。
涉及人数2人。
2、公司调整或合并岗位而员工个人不愿意接受新的岗位而造成的离
职。
涉及人数9人。
3、员工个人有了更好的出路，比如考上公务员或更稳定的岗位。
涉及人数4人。
4、对目前薪资待遇不满，想换工作环境或回老家发展而提出离职
涉及人数14人。
5、员工身体原因不能继续上班或回家带孩子而提出离职，涉及人数
2人。
2.2现阶段员工结构分析
从公司人员构成来看，中高层管理人员和专业技术人员相对企业发展规模和发展速度来说，管理水平和专业技术能力成长还不够，中层管理人员综合素质偏低，管理方式较古板，难接受现代管理模式和思想。
管理技术岗位人员占总人数的30%。
公司目前岗位编制情况统计表
门
兼职岗位
空岗位
全职岗位
岗位总数
编制总数
在职人数
高管
1
6
7
行政人事部
9
10
8
后勤
r5
11
:
财务部
市场管理部
2
42
24
质量保证部
研发部
物料部
4
生产技术部
19
20
44
设备动力部
5
12
13
公司
75
89
158
130
以上数据表明，我公司人员编制有158个，但实际在职人数仅为
130人。
造成目前情况的原因，是因为一部分人员还未到岗，招聘进度较缓慢，同时存在着一人多岗的情况。
因公司近几年从未进行过岗位工作分析，没有有效梳理各岗位职责，从而导致人员配置不合理，在实际工作中确实存在着有些部门人员过盛，人均工作量不饱和，例如设备动力部、财务部、研发部，在
一些部门中也有一岗多人的情况，如市场管理部（内勤）；
反而相比一些部门存在着人员过少，工作量大，一人多岗的情况，导致该部门员工工作积极性不高，工作效率低，如生产技术部、行政人事部。
公司现有员工的文化程度中，占比重最大的是大专文化程度，硕
士、本科学历的员工共有38人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群。
不冋年龄段人员统计
公司员工平均年龄为33岁。
由以上表格可知，年龄在20岁到35岁的员工为86人，占66.15%;
35-45岁的员工24人，占18.46%;
45-55岁的员工17人，占13.09%;
其他年龄段的员工共3人，占2.3%。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。
顶端代表50
岁以上的高龄员工；
中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；
而底
部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
由此可见，公司现有员工在年龄上的分布情况是比较合理的
职称结构图
从以上数据可以看出，目前公司专业技术人员职称情况，中级职
称人数比重相对（其他两个）较大，但总的来看，公司目前严重欠缺
专业技术人员。
目前我公司人力资源结构不合理，首先公司高素质人才普遍过少，低层次人员过多。
不仅如此，许多岗位仍存在技能资质和解决实际问题的能力达不到相应岗位的要求。
其次是职工结构性失调。
公司现有的各类人力资源配置结构都不同程度地背离了生产经营所需的合理结构，人才在各岗位或各工种分布不均，加之缺乏合理的淘汰机制，造成有的岗位超编、有的岗位人数却不够用的人力资源结构分布不均现象。
2.3近三年公司人工成本相关数据统计分析
近三年公司人工成本相关数据统计表
编号
年度
平均人数
同期增长比例
人工成本
销售收入
人工成本占销售额百分比
2012年
129
20.56%
4485865.14
14.59%
2013年
136
5.43%
5670543.04
26.41%
36.54%
13.50%
3
2014年
145
6.62%
7163137.86
26.32%
46938914.15
11.77%
15.26%
图1:
X轴为涉及年度，丫轴为涉及人工成本
人工成木占销售额白分比
人工成本占輯售额白分比
图2：
X轴为涉及年度，丫轴为涉及百分比
从公司2012-2014年的人工成本数据来看，可宏观的看到公司销售收入与人工成本的增长，但从增长比率上可以看出二者并不接近同一增长水平，人工成本的增长速度比销售收入的增长速度快些。
人工成本的增长包括各类因素，逐年增长的员工数量、员工工资薪酬，员工各项福利的提高等。
在公司发展的过程中这类人工成本增加的现象均为正常。
但从公司销售总额的增长情况来分析，可以看出成本的高投入并未得到高回报，反而在2013年，投入适中效益最大。
这些都是值得我们思考的，其中的原因需要综合各类因素来分析，例如资金的投入环节或者投入方式不妥等。
观察公司近三年人工成本在年度销售总额中所占的比例均在14%左右，这可以看出现有的运作模式基本不适合我公司的正常发展，销售收入的增长速度较为缓慢，影响销售收入的因素有多种，其中人的因素尤为突出。
目前我公司员工整体素质普遍较低，专业技术和业务能力较差，导致大量人工成本的投入，未能达到预期目标，人工成本占销售收入的比例不断增长，影响公司正常稳定的发展。
第三章目前我公司人力资源管理中存在问题的分析
3.1公司人力资源部目前没有明确的人力资源中长期规划；
3.2公司人才供给不足，严重欠缺优秀管理人才，且人员结构不合理、不平衡，人员储备与成长的速度与公司快速发展的业务要求不匹配；
3.3从岗位体系看，公司组织架构不清晰，各部门职能模糊；
各岗位有岗位说明书，但更新不及时；
岗位职责不明确；
公司缺乏整体
的职责体系
3.4从公司招聘工作来看，招聘的范围基本上招聘新手（无经验的人）；
招聘渠道主要集中在网络、现场招聘会及熟人推荐；
一些新岗位定位不清晰，任职资格不明确，招聘处于盲目状态，费时费力。
3.5从公司目前薪酬福利状况看，对内有失公平，对外缺乏竞争力的薪酬福利管理。
薪酬制度设计缺乏科学规范性，薪酬缺少结构化设计；
急需要完善薪酬职级体系；
福利措施不完善，激励效果不佳。
3.6从公司绩效管理情况来看，目前以“罚款和奖励”为根本目的，而不是以过程管理、解决问题为目的的一种“双赢"
行为；
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。
目前公司的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不到位，缺少绩效改进计划；
绩效指标没有形成完整的体系。
3.7从公司培训状况看，培训需求的分析与确定，培训方式的创新，培训效果的评估等工作尚未做好，导致近几年公司培训工作效果不明显。
公司的培训管理工作还未系统化，缺
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