现场管理技能培训Word格式文档下载.docx

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经验总结

⏹一个受控的过程产出不良品是偶然的。

⏹而一个不受控的过程产生良品也是偶然的。

⏹一个受控的过程产生良品是必然的。

⏹而一个不受控的过程产生不良品也是必然的。

现场管理的核心要素

⏹总的要素4M1E即：

人员﹑机器﹑材料﹑方法﹑环境五个方面。

具体内容为：

⏹人员（）：

人员的数量，岗位﹑技能

⏹﹑资格等。

⏹机器（）：

机器和设备的检查﹑验收﹑保养﹑维护﹑校准等。

⏹材料（）：

生产用料的纳期﹑品质﹑成本等。

⏹方法（）：

生产流程﹑工艺﹑作业技能﹑操作标准。

⏹环境（）：

生产场所的环境状态适宜性。

品质目标

⏹量化目标：

⏹制造良品率=良品数/生产数*100（生产数-不良数）/生产数*1001-不良品良

⏹制程不良率=不良数/生产数*1001-不良率

⏹报废率=报废数/生产数*100%

⏹抽样不良率=抽样不良数/抽样数*100%

⏹批次合格率=（合格批+1/2特采批）/交验批*100（1-（拒收批+1/2特采批）*2/3+1/3*（拒收批+1/2特采批）*交验批））*100%

⏹品质成本=预防成本+鉴定成本+失败成本

⏹品质成本比例=品质成本/制造成本*100

⏹客户抱怨次数

⏹客户退货次数/金额/数量

⏹2。

非量化目标

⏹品质异常状况制程稳定状况员工品质观念

⏹品质训练品质体系建立与维护

⏹产品权威认证供应商辅导

⏹客诉处理

成本目标

⏹量化目标

⏹制造成本=直接材料+直接人工+制造费用

⏹材料成本人工成本制造费用报废率

⏹呆滞物料数量/金额/比例

⏹物料周转率品质成本成本比较

⏹A实际成本/标准成本B实际成本/预算成本

⏹当期成本/前期成本

⏹2非量化目标

⏹成本观念/成本意识成本教肓

⏹预算制度成本控制

交期目标

⏹交期达成率=交期达成批数/交货总批数*100%

⏹延迟交货天数

⏹月营业目标达成率=月营业实绩/月营业计划*100%

⏹空运费用

⏹合同评审销售计划

⏹产能负荷平衡客户投诉处理

⏹进度追踪

效率目标

⏹1量化目标

⏹作业能率（生产效率）=实际产量/标准产量*100标准作业时间/实际作业时间*100%

⏹稼动率=实际作业时间/实际出勤时间*100%

或=（实际出勤时间-损失时间）/实际出勤时间*100%

综合效率=作业能率*稼动率=（实际生产量*标准工时/实际作业时间*100%）*（实际作业时间/实际出勤时间*100%）

各种异常工时

月生产计划达成率=月生产实绩/月生产计划*100%

日生产目标达成率=日产量/日计划量*100%

2。

办公室工作效率异常处理

标准工时修订工作改善

订识生产率与效率区别

⏹生产率=产出/投入；

即产出与投入的比率为生产率

⏹影响生产率的因素：

作业方法，资本，质量，技术，管理等重要因素。

⏹提升生产率方法：

⏹1。

先测定生产率作为基点。

⏹识别关键作业活动，关键工序作为改进对象。

⏹拟定改进生产率的方法或方案

⏹设定合理改进目标。

⏹取得管理层的支持

⏹测定并公布生产率改进情况图表，目视化。

⏹不要将生产率与效率混为一谈

效率

⏹效率=实际产出/有效能力*100%

⏹利用率=实际产出/设计能力*100%

⏹决定生产运作系统有效能力的主要因素：

⏹工厂设施；

选址和布局，工厂设计与工作环境。

⏹生产流程；

各环节能力/质量。

⏹系统运行：

计划合理性/供应情况；

品质情况/维护情况；

设备。

⏹产品/服务：

设计；

产品/服务组合

⏹人的因素：

工作设计/培训与经验；

报酬与激励/学习曲线；

人员士气，员工流动性。

⏹外部因素：

产品标准/安全标准；

法律标准/环境

安全目标

⏹1量化指标

⏹安全事故数安全事故损失金额

⏹安全生产周期工伤请假时间

⏹安全意识安全操作规范

⏹安全教肓安全竞赛

⏹安全演习安全评比

士气目标

量化目标

⏹员工流动率

⏹改善提案件数/人均件数

⏹活动有形成果

⏹人均产值

⏹7S成本无形成果

⏹团队精神文体活动

常用管理工具循环

⏹循环：

计划（）实施（）检讨（）调整（）

⏹计划（）：

⏹该项管理工作的目的是什么？

⏹现状如何？

⏹确定目标；

⏹确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派

⏹实施（）：

⏹工作说明与教导；

⏹任务分派；

⏹依计划执行；

⏹排除各种困难与障碍；

⏹检讨（）：

⏹工作进度如何；

（进度）

⏹工作成果怎样；

（成果）

⏹存在的缺陷；

（问题）

⏹值得推广的事例；

（经验）

⏹调整（）

⏹将成功的部分标准化；

⏹形成后续行动的准则；

⏹对不足点提出修正，并实施；

⏹下一步工作选题；

⏹必要的奖惩。

案例分析

我们的团队承接了一个新领域的项目，安排5个人去完成，并制定了详细的计划和作业进度；

5个人中其中有一名是团队从外部聘来的“师傅”级人员，另有4人是公司老员工，在该项目中扮演“徒弟”的角色。

⏹在实际运作中，进度严重滞后，4名老员工学习不认真并自持资历老，不服从“师傅”的工作安排，向上级反映的是因为“师傅”新来但待遇比他们高，因此有情绪，并提出加薪或者另设奖金则会改善；

而“师傅”则认为自己已经默默的多做了许多工作，因此也希望加薪或加奖金甚至产生了离职的念头。

⏹现在，项目完工期将至，如不能交付，团队则面临巨大损失，作为你被总经理指派解决此问题的特别代表，要确保按期完工，你该怎么办？

何谓现场管理

⏹现场包含“现”与“场”两个因素。

所谓“现”就是现在，现时的意思，它强调的是时间性；

所谓“场”就是场所，地点的意思，它强调的是区域性。

“现”与“场”结合到一起，就是赋予了一定时间的特定区域。

⏹现场就是生产车间，它的核心部门是生产部，而关联部门则很多如品质部，工程部，部，业务部等。

现场特点

⏹占用场地大。

⏹人员多，且人员的素质（文化功底）都比较一般。

⏹事务规模大且杂，牵涉到诸多繁纷复杂的实际事务。

⏹工作呆板，多是机械性重复而单调工作。

⏹任务艰巨，生产计划中规定的数量必须要完成。

现场的“三乱”现象1

⏹我们走进车间时，首先看到的是从主管到员工都在马不停蹄地忙碌他们的事务。

从来就没有时间去考虑怎么作改善。

⏹何谓“三忙”？

是指忙乱﹑盲目﹑和迷茫这三种表象。

⏹具体内容是：

⏹忙乱：

表面上看起来每个人都很忙，其实尽在做多余的事情，或者说所做的事没有功效，就像是在“无事忙”。

他们往往没有时间去思考如何做好事情，而只是一味地瞎忙乱。

现场的“三乱”现象2

⏹盲目：

由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高，好象是在盲目地工作；

⏹迷茫：

长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知道自己在做什么，干什么都是糊里糊涂。

当你问他今天有什么收获时，其只能说一句不知道。

⏹为了能够彻底消除现场“三乱”现象，我们有必要了解现场的特点，作用，任务和功能，运作方式和特征等内容。

由于“三乱”造成现场的七种浪费。

⏹浪费一．制造不良：

材料破烂不堪，加工伤痕累累，检查马马虎虎，抱怨之声不断，价价值上《最低的浪费》

⏹浪费二．制造过多：

在不需要的时期制造不需要的东西，资源上《最坏的浪费》

⏹浪费三．过多加工：

多余的加工，稼动上《最深的浪费》

⏹浪费四．多余搬运：

又拿，又放，又搬，又数，又重复堆积，效率上《最长的浪费》

⏹浪费五．过多库存：

库存往往变更工厂的精神安定剂，最好不要饮用，资金上《最大的浪费》

⏹浪费六．多余的动作：

不必要动作，没有附加值的动作，劳动力上《最大的浪费》

⏹浪费七．过多等待：

因为待料，等，待机，待前置作业以及多余空间，以致一直盼望等待作业，时间上《最迟的浪费》

要想解决“三乱”方法流程

⏹流程也叫做流序，指是过程的顺序，或者说是过程活动的次序。

好的流程以可减少或杜绝积压。

⏹现场流程分类：

⏹现场布局与流向；

⏹管理流程；

⏹生产流程图；

⏹服务流程；

⏹工作流程；

⏹物品流程；

⏹设备流程。

例1：

管理流程

例题2生产流程图

流程图制作方法：

《1》流程中没有重复，多余的环节。

《2》流程中各工序的作业量要基本相当；

《3》工序编号要把层次和类型加以区分，便于识别；

《4》工序名称要具有通用性和代表性；

《5》要规定版次；

《6》要标注修订内容；

《7》实施受控管理。

⏹流程图的制作条件和作用：

以往经验意见生产意见品质意见流程图策划产品实现过程的依据制定产品质量计划的依据安排生产次序的依据实现过程有效的依据

例子2生产流程图

管理者必备的工作观念

⏹要明白自已扮演的角色：

⏹领导者的角色：

领导部属，通过他完成工作目标。

⏹监督者的角色：

对部属的工作，行为进行适当的监督，考核。

⏹传播者的角色：

上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯。

⏹协调者的角色：

协调同事之间，部属之间的工作，任务。

⏹训练者的角色：

对部属的成长进行教肓训练。

⏹执行者的角色：

应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。

⏹调配者的角色：

对企业资源予以合理的调配利用。

⏹支持者的角色：

给予部属精神上，实质上最强有力的支持与协助。

⏹好部属的角色：

善待上司，履行部属应尽的责任。

管理者的自律准则

⏹要主动面对困难的工作。

⏹我是经营者的化身，也是推动经营者的原动力。

⏹部属和组织的失败，都是我的责任。

⏹工作迅速，讲求效率。

⏹以明确的数据来判断事项。

⏹自我启发，不断突破。

⏹积极行动。

⏹积极培育部属。

⏹恒心与毅力。

现场管理人员的业绩产量

⏹要获得良好看业绩必须要做好如下的事情：

⏹对现有产量的合理性进行分析并形成分析结果。

⏹找出制约生产量的瓶颈，确认它产生的真正影响。

⏹采取切实可行措施解决问题，并在必要时把这些措施制度化。

⏹提高生产量以显示你的管理的能力。

管理者作用

⏹现场以产品生产为核心。

⏹为弘扬企业文化。

⏹充当企业形象的主要塑造者。

⏹构成企业发展主力。