民企薪酬管理存在的问题与原因Word下载.docx

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第一，薪酬设计缺乏理性的战略思考。

许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。

在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。

这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

第二，薪酬设计原则把握不全。

一般说来，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。

特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；

又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。

第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。

上文已经提出，广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。

前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。

后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。

内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。

因此，当员工在企业内的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。

这从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。

可在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。

在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

第四，薪酬设计模式单一。

如前文所述，薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等多种，而目前民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。

第五，采用模糊薪酬。

为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。

但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。

因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。

此种模糊薪酬存在诸多弊端：

（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。

（2）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励作用。

当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。

（3）它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。

因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。

当然，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。

对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。

第六，员工生涯发展通道单一。

中国是“官本位”意识较为浓烈的国家，此意识反映到企业员工相对价值的定位上，一般以员工在管理“职业锚”上取得的进展为判定依据。

因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。

一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。

单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。

企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位”的色彩，而忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。

第七，民营企业资本要社会化和股份化的问题。

一般来说，当民营企业资产发展到一定规模时，其资本要社会化，这是一个趋势。

资本社会化和多元化的主要方式有发行股票、高中层经理和职工持股、吸收外部资金投入等等。

但现实中，往往有些规模较小，尚处于原始积累阶段的民营企业，盲目追求潮流，将其资本社会化，或者实施内部股份制和股份合作制。

结果，一方面由于本身在股份制改造理论和经验上的不足，导致操作上的失误，致使原来企业内部员工的薪酬体系被打乱，引起了一片混乱；

另一方面，由于急于求成，却因规模不够而无法发行股票，即使发行股票也因投资的风险太大很难吸收外部投资投入其企业。

结果，一个简单的企业组织形式，就变成了复杂的组织形式，各方面的关系没有处理好，反而引起决策和管理成本地急剧上升，效率却急剧下降。

因此，民营企业在薪酬改革特别是导入员工持股或股票期权时一定要谨慎行之。

1.2民企薪酬问题产生的深层次原因

通过对国内一些民营企业的有针对性的调查，笔者认为，目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因在于一下几个方面。

产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度特别是企业薪酬制度的基础和前提。

这里涉及两个层面：

一是“财产所有权”（ownershipoftheasset），即契约主体作为资本所有者，对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权等权益；

二是“企业所有权”（ownershipoffirm），9即契约主体作为资本所有者行使其收益权，主要是对企业剩余索取权（residualclaim），以及为确保此种权利行使而实际拥有的企业控制权。

10所谓企业所有权安排，其核心问题就是企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配，以及两权对应关系的处置和决定。

人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用。

无论非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和控制权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直接控制，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。

我国民营企业由于各种原因，普遍存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所有者的利益。

民营企业的组织形式主要有：

独资形式、合伙形式和有限责任公司形式，也有个别企业已经发展成为或正在朝着股份有限公司发展。

但不管怎样，相当数量的民营公司有其名无其实，这其中有个人家庭独资或合伙经营的。

可以说，民营企业的产权有很大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。

家族制民营企业在市场经济中具有历史必然性和普遍性意义。

家族制企业是资本原始积累和创业的主导形式。

在企业发展初期，由于企业所有权高度集中与业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配主要市场要素，抓主一切可能的创新机遇，一血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。

但是，当企业完成原始积累，企业规模逐渐壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。

从企业生命周期上看，有“火不过三年，富不过三代”的延续规律。

据资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；

有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能传到第三代，后者中大约有13%的企业能够传出第三代。

11下文中笔者将试图重新设计企业的薪酬体系，探寻一条走出民营企业家族管理制度的陷阱。

我国众多民营企业在制度安排的合约中，仍然受到资本雇佣劳动这种古典企业制度的局限。

在这种产权制度安排下，企业劳资双方处于对立地位，外来者和企业员工在薪酬待遇、晋升等方面会不知不觉中受到不公平的对待。

因此普通员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”使企业在快速发展中不出闪失。

人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。

因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。

因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。

但是在民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。

由于民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。

另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。

这一现象对企业的长期发展形成了制约。

人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题，

在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。

但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。

尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

不少民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工薪酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬仅视作公司的一项纯支出。

其实殊不知，现代薪酬管理基本理念之一是，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。

这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，并因此导致员工培训费用的节约，企业外将有更多高素质员工被吸纳，员工就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。

这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。

此态势对企业与员工均是有益的。

企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。

2优化民企薪酬管理的对策

2.1民企薪酬管理的指导思想

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。

笔者认为民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。

通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。

所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本（即特殊人力资本）按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。

12可见，薪酬管理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。

对于民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保