领导力模型的构建共13页Word文档格式.docx
《领导力模型的构建共13页Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导力模型的构建共13页Word文档格式.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
”等等，均指“先生”为父兄或有学问、有德行的长辈。
其实《国策》中本身就有“先生长者，有德之称”的说法。
可见“先生”之原意非真正的“教师”之意，倒是与当今“先生”的称呼更接近。
看来，“先生”之本源含义在于礼貌和尊称，并非具学问者的专称。
称“老师”为“先生”的记载，首见于《礼记?
曲礼》，有“从于先生，不越礼而与人言”，其中之“先生”意为“年长、资深之传授知识者”，与教师、老师之意基本一致。
在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。
胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。
单靠“死”记还不行,还得“活”用,姑且称之为“先死后活”吧。
让学生把一周看到或听到的新鲜事记下来,摒弃那些假话套话空话,写出自己的真情实感,篇幅可长可短,并要求运用积累的成语、名言警句等,定期检查点评,选择优秀篇目在班里朗读或展出。
这样,即巩固了所学的材料,又锻炼了学生的写作能力,同时还培养了学生的观察能力、思维能力等等,达到“一石多鸟”的效果。
胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。
它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
从定义上看，胜任力的概念包含了四个要点：
♦它与绩效，尤其是优秀绩效密切相关，胜任力的差别最终体现在员工工作绩效水平差异上，对它的研究，也最终落脚在如何获得高绩效上；
♦胜任力的表现与工作情境相关，不同的岗位对员工胜任力要求也不同，同一项要素对于不同的岗位重要性也不同；
♦胜任力是个体所有特性的组合，这种组合不仅包括知识技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观，态度，动机等；
♦胜任力是可测评，可分级的，因此它可以被识别，分级。
那么胜任力又由哪些要素构成？
或者说，哪些是决定个人绩效的要素？
针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。
冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：
水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。
冰山模型认为：
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。
更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。
通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，这就是胜任力模型（CompetencyModel），也被称作素质模型，能力模型等。
不同的岗位，它们的胜任力模型包含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。
目前企业常用的胜任力模型按照使用对象的不同，共有四类：
全员胜任能力模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团队结构胜任模型。
不同的胜任力模型有着不同的构建方法，如图2：
图2：
不同胜任能力的构建方法
全员胜任力是基于公司的战略、文化与产业特性，要求员工必须达到的最基本素质要求；
专业胜任能力模型主要针对的是专业技术人员，通常采取的是任职资格要求的方法；
特殊岗位胜任能力则是从事特定岗位所需要胜任能力的集合；
团队结构胜任能力主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同胜任力的人如何有效搭配以产生高绩效的问题。
不同胜任力模型构建的方法也不一样。
如上图2所示，不同的颜色箭头表示不同胜任力模型的构建方法。
以全员胜任力模型为例，它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的胜任能力，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构胜任能力模型研究”的方法。
作为企业中的特殊岗位，研究管理岗位人员应具备的胜任力要求的模型，就是领导力模型。
领导力模型是特殊岗位胜任模型的一部分。
那么为什么我们要把领导力单独出来研究呢？
二．聚焦领导力：
企业管理者的特殊性
正如上文所说，领导力模型主要是针对企业各级管理者构建的一套胜任力模型。
作为一个特殊的岗位，管理者与企业其他员工相比有着自己独特的一面：
非管理类员工，他们的工作绩效与冰山模型中的“冰面”部分相关性大，而一个管理者能否成功，除了具备的专业知识技能外，很大程度取决于他们先天禀赋，也即是“冰面”下方要素的作用。
因此在实际运用中，前者一般采用的是任职资格界定或者全员胜任力的方法，而对于管理者，则一般采用建领导力模型的方法。
除此之外，管理不像其他岗位，它是一种“软性”作用的过程。
管理者能否成功，除专业技能和深层动机外，还与企业战略以及整个文化价值观的相互作用密切相关。
因此，管理者素质模型的构建，还必须考虑到企业战略、文化的因素，而不能就事论事，仅仅关注于优秀员工的行为要素和动机。
这是我们在构建领导力模型过程中应当注意的。
领导力模型广泛应用于企业管理人员的挑选甄别，职业管理，工作晋升，培训等方面。
领导力模型是新经济时代管理企业管理岗位员工的有效方法。
那么，企业领导力模型应当怎样构建呢？
三．如何构建企业领导力模型？
提起素质/胜任力模型的构建，许多人马上联想到行为事件访谈法（BEI）。
作为一项经典的，挖掘员工行为背后深层动机的心理学方法，BEI在领导力模型开发过程中起到重要作用。
但正如前文所言，管理者能否取得高绩效，除他的潜质外，还与企业的战略和文化的匹配有关。
同时，BEI挖掘的是员工过去的成功因素，而没有指明企业未来发展对员工提出的素质能力要求，现在的绩优未必将来也能取得优秀绩效。
同时因此在实际工作中不能仅对绩优员工进行BEI访谈，提取相关素质了事，而应当综合考虑多方面的因素。
在构建领导力模型时，我们应当遵循两个原则——现实性与牵引性结合，定性与定量结合（见图3）:
图3：
领导力模型构建原则
围绕这这两个原则，我们在实践中一般采用四步构建：
优秀管理者的半结构化访谈、公司战略文化演绎、公司内外部资料分析、标杆企业管理者素质模型研究。
领导力模型的构建流程是（如图4）：
图4：
领导力模型的构建流程
领导力模型是从企业优秀管理者身上发掘出导致高绩效的素质要项的组合。
这就要求企业首先能够区分出优秀管理者和一般管理者。
假如企业的绩效评价体系不能很好地区分两类员工，那么我们最后构建的模型也就不能反映优秀员工的行为和动机，这样的素质模型对企业也没有太大的参考使用价值。
在准确区分优秀管理者与一般管理者的基础上，领导力模型是按照四个步骤建立起来的：
1．优秀管理者的半结构化访谈
半结构化访谈是通过设置一系列的问题，让被访谈者自由地发散地回答，从中挑选和归纳出对优秀管理者的能力水平，态度，动机以及个性等要素。
由于工作量比较大，我们选取的被访谈对象的数目半结构化访谈一般不多于10个。
它主要包括三个内容：
管理者自身的工作职责和管理经历、行为事件访谈、相关职位员工应具备的素质。
（1）管理者自身的工作职责和管理经历
管理者自身的工作职责和管理经历有助于访谈者了解他的工作流程，工作职责等的相关信息。
同时过去的管理经历也可以为访谈者提供一个全景式的职业发展经历。
这种经历也可以提供一些稳定的素质要项。
（2）行为事件访谈
对优秀管理者的半结构化访谈的中心是行为事件访谈法（BEI）。
行为事件访谈是一种发源于心理学的访谈方法，要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。
BEI方法可以有效地挖掘员工作出某种行为背后的动机，进而能够形成一个素质的“集合”，这个集合以一定的方式组合起来，就形成了素质模型，或者胜任力模型。
在行为事件访谈过程中需要获取事例的全部信息，这主要包括四个方面的信息：
事情发生的情境（Situation）、任务内容（Task）、采取的行动（Action），最后的结果（Result），也就是我们常说的STAR模型：
Situation
Task
Action
Result
周围的情形怎么样？
你为何要这样做？
出于什么样的背景？
这个任务具体内容是什么？
这个任务需要你做什么准备？
你采取的了什么措施？
当遇到困难时，你是怎么想的？
最后任务达到了结果吗？
为什么没有达到最终的目的？
在访谈时，每位访谈者的回答都要仔细地记录。
访谈结束后，所有的访谈记录将会集中起来，再一字不差地整理出来——整理过程中不应当加入自己的判断，而应当保持原貌。
做完这项工作，就应当由有经验的访谈人员进行素质编码提取和出现频率统计：
从被访谈者的访谈记录中提取和编码出素质要素，有赖于分析者的经验和能力。
一般来讲，分析者会使用相关软件，利用现有的素质辞典数据库，对被访谈者的行为进行抽象，即将行为或描述归类，对所挑选的文字单元进行分析，找出所有隐含在这些资料中的素质元素，并对其进行命名和编码。
同时利用软件（如Nvivo等）进行频率分析（如下图5）：
图5：
素质的编码与提取
在完成素质的提取和编码，以及频率统计后，我们就能够按照素质所属的类别，依照素质提及的频率进行排序，得到若干张素质编码排序表。
注意，由于不同层级的管理者素质要项和提及频率不同，我们也应当把它们分开列表如下表1：
表1：
素质编码排序表
素质类别
素质名称
提及频率
个人基本素质
有效沟通
26
22
成就导向
18
专业知识
16
对未来的洞察
14
执行能力
13
9
客户导向
6
适应性
4
人际理解能力
决策能力
2
责任心
推动变革
1
团队合作
如上表所示分别是两个层级管理人员在个人基本素质类别的素质编码排序表。
其中素质名称和提及频率一目了然。
按照提及的频率，我们可以把这些素质分为“常提及类”和“鲜提及类”，也有称作第一提及区间和第二提及区间。
对于那些提及频率比较高的素质要素，我们可以直接将其纳入素质模型，而对
升级会员 