新经销商管理完全手册Word文档格式.docx

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●该区域的同类竞争品牌的经销商运作情况？

●竞争对手是如何服务和发展经销客户的？

●待选的经销商的基本建设状况（含其业务人员的数量、送货能力、仓储条件等）？

●待选的经销商的管理素质（含其管理层是如何激发他们的销售队伍等）？

●待选的经销商的财政及经济状况（含其付款能力、应收帐款、资金周转率等）？

现实中的国内经销商素质与不足

●经济基础薄弱，导致其比较在乎短期的利益。

一般情况下，产品代理商不会轻易为其代理的产品作过多的市场投资。

●分销渠道有限，普遍规模不大，致使生产商为了扩大产品的分销面，往往不得不扩大分销商的队伍。

●经销商的销售管理体系还跟不上生产商的期望值，制造商不得不承担分销过程中的不少职责与环节。

●经销商的销售队伍素质缺乏系统的培训和激励体制，不少制造商不得不在直销点的客户拜访系统方面实行双轨制。

案例讨论：

当经销商的铺货积极性冷却以后

有一家著名的日用化学品公司来到中国，虽然是后来者，但他们对其开发的产品在中国市场的份额的雄心却不小。

他们首先来到了上海市场，打前站的经理经朋友介绍，经过初步的考察，选定了两家似乎颇有渠道和实力的经销商作为其产品的上海市场代理商。

刚开始，经销商的铺货积极性很高。

但是，两个月以后，由于其铺货面还未达到制造商市场部的要求，所以，该公司在上海市场的产品媒体广告计划迟迟没有执行。

于是，经销商指责其已经铺出去的货物在市场上根本销不动，这些货物的货款也收不回来。

同时，该经销商欠制造商的货款也受到了株连。

出现这种状况，你认为该怎么办？

制造商与经销商的矛盾之一

制造商：

希望经销商在产品市场开拓阶段与笔者同甘共苦共命运，以后享受成果的时候，笔者一定会回报给你。

（比如，更大的利润，独家“经销权”等。

）

经销商：

如果要笔者苦一段时间，得在笔者的承受能力范围之内，笔者最怕的是白忙一场。

因此，短期的利益最好不能少。

制造商与经销商的矛盾之二

希望挑选有分销能力，有网络的经销商。

如果笔者有充分的分销能力和网络，一般不可能，也不愿意束缚于一棵树上。

因此，为某一品牌特别出力的可能性也不大。

制造商与经销商的矛盾之三

希望挑选专卖（或主卖）笔者的产品的经销商。

一般情况下，能够专卖某一产品而排斥其他同类产品的经销商，其市场综合实力往往还不够强大。

由此，其市场推广速度和抵御市场竞争能力还难以与竞争品牌相媲美。

挑选合格经销商的若干策略

1、对于产品市场基础还十分薄弱的制造商，应该选择一个与你产品的市场地位相匹配的经销商，即也是处于发展阶段还不十分强大的经销商。

双方真诚的共识是，凭借彼此的力量共同发展。

这类经销商会对你的产品有比较现实的认识。

而任何过高或过低地位的经销商都会与你的期待值产生错位。

2、大多数企业选择经销商都会注重其财力、通路和活力，而较少考察其员工的精神状态、零售商对经销商的评价和银行资金的有效利用率。

而后者这几个方面能够更多地评估其经销商管理者的管理能力和真实现状。

因为该经销商过去的财务和网络并不能代表未来的优势。

而一个仅有积极性，其管理水平还没法立足于市场竞争的经销商早晚都要付学费的。

对此，难免波及制造商的利益。

3、由于目前中国的经销商队伍尚处于成熟阶段，其思维和能力的局限性不可能承担太高的应付市场竞争的责任。

因此，制造商一旦在某一区域一时找不到合适的经销商，不妨先把要寻找的定位降至“送货商”的层次，只求及时给零售点的送配货和货款回笼。

然后，如果企业有实力的话，另佐以自笔者的市场拓展部门。

如果没有实力的话，投资适当的培训费用，把经销商的业务人员当自己的人员来管理。

经销商综合能国测试题

请给下列特征给予评分（评分标准：

7分制，7分是最高分，4分是平均分、1分表示不令人满意）：

●能向制造商提供足够的市场信息；

●在产品或技术服务方面的人员素质；

●具备帮助零售商有效地推销制造商产品的意向度；

●愿意购买制造商整个产品线的意向度；

●能提供充分的地域覆盖能力；

●做到各地理区域的市场份额分配；

●能维持足够库存的资金能力；

●具备维护制造商定价政策的意向度；

●在市场领域中分销商的道德声誉；

●对产品进行推荐和服务的技术能力；

●笔者们产品线和竞争者的产品线对于分销商的重要性；

●仓库设施的充分性；

●市场增长的投资源能力；

●分销商的综合财务能力。

经销商综合能力测试题

评分标准

●80-100分：

应于以最高重视，抢在竞争者前面与其签定协议；

●60-80分：

如果你有较好的组织能力，会把他们的最大潜力更好的发挥出来；

●50-60分：

检查他们的增长计划，或许某些帮助会使他们更上一层楼；

●50分以下：

要仔细考虑，花较大精力去选择，以免影响了今后的业务。

主题二：

激励经销商

什么是短期式工商关系？

Whatisashort-termrelationship?

所谓短期式关系，制造商只是尽可能多地向经销商推销你的产品，而不是关心你的经销商是否能够卖完它。

什么是长期式工商关系？

Whatisalong-termrelationship?

所谓长期式关系，制造商尽可能地通过满足经销商的需要来推销你的产品。

更高级的工商关系是什么？

合伙式关系

所谓合伙式关系，你不但是向经销商推销他能够卖的产品，并通过各种手段鼓励和刺激他能够卖更多的你的产品，而且，这种结果是建筑在：

你在与经销商关系上的投资所得到的回报。

理解经销商的心态

●由于经销商经营的产品品种众多，经销商会把其主要精力用在市场走势较快的产品，以及利润颇丰的产品上，具体体现在其资金的投向和管理者的主要精力倾向。

●如果你的企业产品市场趋势不快，经销商往往会以各种理由来推托制造商进一步拓展市场的要求，而仅维持一些老客户的销量。

●一旦你的产品不属畅销之列，即使你让某家经销商独家经营，也不一定能调动得起积极性。

首先体现在，该经销商的仓库中没货了，他也不会积极主动地补货，往往是你的业务人员向他施加压力以后，才不至于断货。

所以，如果你不时常去“视察”经销商的仓库，就不会发现经销商对你产品的种种“疏忽”。

●大多数经销商都比较注重眼前的温饱，尽管他们在口头上也强调着眼于未来，但他们更信奉“要发财，找偏门”。

由于市场竞争的激烈，往往赚不到制造商给他们的正常利润，即使你能保证这部分利润，如果销量不大，也不足以有吸引力。

不过，一旦你有促销活动，并且其中有赚取利润的“漏洞”，往往都会大大地引发经销商的兴趣。

探究经销商心态的反思

●经销商的种种势利行为，都是一个“钱”字在作怪。

由于其商人的特性，你不要期望一次“干杯”，被表面现象所鼓舞。

●制造商往往比较片面强调市场铺货率，却无意中轻视经销商的货款回笼，其差异性难保彼此一条心。

●越有网络优势的经销商，越不会特别钟情于某一制造商。

而越有品牌的制造商又偏偏看重其网络优势。

这种环境不利于经销商们的自身建设和健康发展。

●鉴于赚钱的产品不好卖，好卖的产品不赚钱，一旦你的产品略有起色，跨区域的水货，价位冲击会大大削弱你的经销商的起动热情。

连线游戏：

如何与经销商有效沟通

在左右框架之间用连线连接与经销商沟通的正确态度：

友善的态度乐意了解对方的需要

清楚且完整的态度传达本公司的政策讯息

婉转的态度解答对方的问题及疑问

执着的态度规劝遵守制造商制订的原则规范

鼓励的态度肯定其对产品周转的贡献

经销商管理完全手册-2

什么情况下勇敢地对经销商说NO

下列情况勇敢地说NO：

●低价出售

●囤积过量库存

●越区销售

●拖延付款

●转移重心，偏向竞争品牌

什么情况下慷慨地对经销商说YES

下列情况慷慨地说YES：

●有困难，来找你。

●由于越区货捣乱而价格下降，需你协调。

●竞争加速，不知如何应付。

●想进一步开拓新市场。

●一起搞促销活动。

有效调动经销商积极性的良策

●注意经销商数量的合理布局，过多，会与其积极性成反比；

过少，又使你无周旋的余地。

●确定你的产品地区经销商，只是开发产品经销商工作的冰山一角。

真正的考验是取决于你能否有能力理顺其产品的流通渠道，确保经销商的利润。

对此，观念的重视与否和市场开局的顺利与否会埋下截然不同的种子。

●即使经销商已经把货款交给你，你仍不可认为买卖已经成功了。

制造商应该把对经销商的工作重点下放到“经销商的客户”营销上。

不是把货直销给零售商，而是帮助经销商管理好零售商、稳定零售商、掌控零售商。

●制造商的业务人员应该融于经销商，驻扎于经销商，与他们一起跑市场、开客户、收款，一起参与产品的推广活动。

这样做，既可以有效准确地将制造企业的各种营销策略贯彻于市场，又可以利用制造企业的实力帮助经销商有效管理零售网络，以达到提高经销商的市场竞争力。

●对经销商的合伙式关系投资，是建立在良好的沟通基础上。

朋友是越走越亲的，经常的联系是一个低成本高回报的鼓动经销商积极性的办法，但经销商更需要的是与制造商高层的经常沟通。

哭笑不得的“讨债”

王小姐是一家消费品公司的业务代表，她的主要职责是管理所辖区域的经销商。

令她最头疼的是，每月去向他们“讨债”收货款。

有的经销商还比较配合，而有的明明说好某月某日去拿钱，届时，经销商的经理一定会“意外”地在外公干。

更令她哭笑不得的是，事后，该经理还会在电话中百般地致歉，希望另约时间。

当王小姐再一次赴约时，经理是在，可偏巧财务生病，顺理成章地只能对你一脸无奈。

第三次……

对此，你有没有良策授王小姐几招？

主题三：

调教经销商

经销商拖欠商品货款的病根

●每一个经销商不论其规模大小，如果能在市场上立足，并相对持续地维持经营，都有自已一套独特的做法，这里面自然也包括资金的运作。

如果制造商没有抓住经销商的进货规律和各种产品的结帐周期，制造商的业务人员每次去收款自然就会十分被动，不是经销商已经开出去了好几张期票，其财务不敢再开期票了。

●进货付款，从某种意义上来说是天经地义的事，但从另外一个角度上来说：

一旦货在人家手上，收款的主动权就由不得你了。

不少制造商之所以收款如此地被动，往往是由于在经销商进货的时候就没有做出相应的规矩。

●制造商的业务人员为了收款而多次白跑，除了有经销商的经营作风或管理体制存在问题这种因素之外，也有一部分是业务人员自身种下的后遗症。

有时候，为了达到既完成销量又货款回笼这两个指标，制造商的个别业务人员通过耍小聪明，以骗得经销商的信任，而轻易收到了某一笔货款。

但实际上，经销商在外的应收款没有及时收回来，那么，等经销商觉醒过来，业务人员以后的收款工作难免就不会顺利。

重要结论：

调教经销商，要从收款开始

●尽可能地全面了解经销商的经营状况：

包括进货周期、结帐周期等。

关键是，你要每次比其他生产企业能领先一步拿到应收的帐款。

因为大多数经销商的资金周转都不会十分宽松，你能挤进头班车，其他制造商的业务人员只能等下一班车了。

●在平时就多多关心经销商，不要等到收款时，才想起他们。

在他们需要帮助之时，而你又力所能及地帮一把，经销商自然会记住的。

曾经有个制