蒙牛集团中基层管理人员管理技能培训.ppt

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蒙牛集团中基层管理人员管理技能训练,“在探索中沟通，在沟通中探索”中国中央电视台广告语,第一讲：

认识中基管理层第二讲：

“人”与“人力资源”第三讲：

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面试、访谈与沟通第五讲：

计划与目标管理第六讲：

自我管理与职业发展,主要内容,第一讲：

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“人”与“人力资源”第三讲：

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计划与目标管理第六讲：

自我管理与职业发展,主要内容,中基层管理人员的角色,组织层级,基本定位：

基本任职资格,1、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。

2、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标。

3、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献，具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉。

4、具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。

基础级,基本定位：

基本任职资格（续）,1、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好的指导调控能力。

2、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。

3、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。

4、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神。

中级,胜任条件,中基层管理人员,肩负责任,顶着指标,承传文化,组织执行,激励团队,挨着板子,自身提升,第一讲：

认识中基管理层第二讲：

“人”与“人力资源”第三讲：

团队建设与激励第四讲：

面试、访谈与沟通第五讲：

计划与目标管理第六讲：

自我管理与职业发展,主要内容,起于人,止于人,企,企业,“人”的哲学,美国人：

宗教：

一神论是非观：

“YesorNo”责任主体：

“我”,日本人：

宗教：

神社独尊-“神在心中，实用主义，门类繁多”是非观：

明确责任主体：

“我们”,中国人：

儒-道-佛三家是非观：

圆满大于是非责任主体：

“我”或“我们”,须从宗教的深度理解之：

中庸：

平等、尊重、善待别人、自知之明以人为本：

根据个人能力做贡献，激励人,中基层管理人员要促进下属人员的有效转化,使偷懒者变成打工者或者逃离公司,奉献者,打工者,偷懒者,打工者向奉献者看齐,评价：

使奉献者不吃亏报酬：

使奉献者多拿,逃离,第一种转化,奉献者,打工者,偷懒者,使偷懒者变得越来越多,打工者向偷懒者看齐：

由投入等于回报，变成投入小于回报。

奉献者经常吃亏，由投入大于回报，转变成投入等于回报。

无能者、懒惰者进入公司,离开公司,第二种转化,为实现第一种转化，中基层管理人员需要掌握的人力资源管理技术,左（看得见的）,右（看不见的）,人力资源数量人力资源配置人力资源的激励方式直接人力资源成本,人力资源质量人力资源层次与能力结构人力资源的间接风险与机会成本,胜任：

企业的优良资产（潜在收益）不胜任：

企业负债（潜在亏损）,对属下人力资源的计数,计数工具与流程,下一期的对策,计数结果的初步差异分析,比率=实际完成/计划,（%）,140以上,120,100,90,80,60以下,计划达成比率趋势图,执行效果评价等级,S（异常）,B（正常）,D（差/异常）,C（差）,A（优良）,110,计划达成的趋势分析,决策/执行效率分析,企业人力资源管理的新视角,1、把人才当成客户；2、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强；3、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核心任务；4、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能，及一线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握；5、人的“产能”与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程度存在相关关系。

人的两个“命脉”,其一：

需求。

物质的东西或工具性的事物，满足人的需求。

其二：

欲望。

价值观、理念性的东西，满足人的欲望。

尊重：

“不同的人因有不同的特点而有价值”。

质量：

“麦当劳的员工人数是思科的10倍，但是，市场价值只有思科的十分之一”。

损益：

“胜任则成为组织的优良资产（潜在收益），不胜任将成为组织的负债（潜在亏损）”。

中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想,激励与开发：

“给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。

”,优秀人才,从以下四个环节提升人力资源竞争力,第一讲：

认识中基管理层第二讲：

“人”与“人力资源”第三讲：

团队建设与激励第四讲：

面试、访谈与沟通第五讲：

计划与目标管理第六讲：

自我管理与职业发展,主要内容,“团队剖面”,“团队成员”,乐于分工精于业务力于敬业行于秩序,团队存在的三个必要条件,彼此能够互相进行信息交流（信息的交流）各自愿意作出贡献（贡献的意愿）有共同的非个性化的协作目标（共同的目标）,团队：

协同、贡献、交换与分配过程的统一,当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生；当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生；这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度；成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程；这种交换过程就是价值的分配过程（物质利益与社会利益）。

管理者的任务,管理者的作用，就是让团队中人的努力（贡献）行为，朝着共同的目标；具体化为三项任务，即-使团队富有前途-使工作富有活力-使成员富有成就三项任务具体化为三种机能，即-经济机能-政治机能-社会机能依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人”的对立统一。

所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。

亚里士多德,1通过按指令做事而贡献,2通过自己能独立工作而做出贡献,3通过自己技术专长而作出贡献,4通过他人而做出贡献,5通过战略远见而做出贡献,价值贡献的模式,当你由内而外来建立别人对你的信任时，你也同时创造了互信，并进而改善了人际关系。

一旦建立信任，你便能充分授权组织内的个人及团队来产生预期的结果。

有了自主效能的个人，组织才能将使命、策略、制度及构架做更好的联盟，来满足利益关系人的需求。

如此，团队才能带来更多的自主与更深的信任。

团队的领导,史蒂芬柯维,团队领导是由“值得被信任”开始滋长，要有效地领导别人，首先要有效地领导自己。

当个人展现是值得被信任时（均衡的能力及坚实的品格），其他人也会开始信任你当领导。

人际关系是建立在信任的基础上。

信任来自值得被信任的人，信任建立了坚实的人际关系。

知识的领导者，知识共享的先行者。

团队领导的确立,个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高品格及高能力的均衡。

能均衡发展这两个元素的人，便能成为值得被信任的人。

史蒂芬柯维,团队的成员,感恩心理：

“Thankyou”知晓问题所在：

“Iamsorry”“有苹果大家一起吃”：

Share“吃饭之前要洗手”：

身体是革命的本钱，不要践踏职业道德，遵守职业道德。

团队的心理契约,团队的激励,短期激励：

满足团队成员生存的需要长期激励：

满足团队成员的发展需要,短期激励集中于物质的激励,形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力,基本薪酬,福利,奖金,基本薪酬,福利,奖金,基本薪酬,福利,奖金,基本薪酬,福利,当前一些公司普遍采用的“静态-会计”薪酬结构模式,公司业绩优异时,公司业绩一般时,公司业绩较差时,转变为“动态-战略”薪酬结构模式,使“岗位职责、胜任条件、绩效水平”三位一体,基本薪酬,福利,奖金,基本薪酬,福利,奖金,基本薪酬,福利,奖金,基本薪酬,福利,当前一些公司普遍采用的所谓“同工同酬”的付酬的工资管理原则，结果致使奉献者得不到合理的回报，要么纷纷离开，要么堕落成打工者,绩效优异的员工,绩效平平的员工,绩效不合格的员工,使奉献者得到合理的回报，促进打工者转变为奉献者，淘汰业绩不良者。

基本薪酬,福利,奖金,基本薪酬,福利,奖金,员工A,员工B,员工C,长期激励集中职业发展的激励,20岁,职业进化路径,受雇能力,团队发展与成员职业生涯设计相结合,岁月,梯队三辅导/发展,梯队二辅导/发展赋予更大责任,梯队一赋予更大责任,梯队三辅导/发展,梯队二辅导/发展赋予更大责任,梯队三辅导/发展,应有产出,有待改进,符合要求,表现优异,综合能力与潜能,表现优异,符合要求,有待改进,制定团队梯队计划,团队的发展,A、第一梯队可以做候选人B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼C、第三梯队暂不放入替补名单D、不一定让候选人完全清楚自己的梯队,团队序列遴选的五个关键问题,第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？

第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？

有何依据？

第三、该候选人是否具备晋阶条件？

有何依据？

第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？

后果多大？

第五、有何措施能降低风险？

形成团队序列的短名单,1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。

2、深化“被选人”的学习能力与适应能力，强调“被选人”的自我维护（ESS），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜能、服务能力与传递能力。

3、提升其劳动生产率。

“承诺”管理与“绩效”管理是劳动生产率的基础。

绩效水平与培训需求矩阵,实际绩效水平,潜在绩效水平,高,低,高,低,工作要求,高,低,中,高,低,中,备注：

圆圈代表目前的位置,中,中,“承诺是最有效的激励”,承诺与兑现,言语的激励,“非常适合目前的工作”迄今为止，尚未犯有大错“工作热情积极”固执己见，武断“思维敏捷”善于文过饰非“不适合文案工作”没有上过大学“善于表达自己的意图”还是能够把两个句子凑在一起“具备专业精神”假装内行“认真仔细”胆小怕事“幽默感很强”知道很多带色的笑话“严格遵守规章制度”死脑筋,知道团队成员容易误解的句子吗？

“土围子”情节与“伙哥”现象,“土围子”情节：

因“一帮同学”，“一起进入公司的人”，“嗜好”等关系，形成一个团伙，这种小团伙不对外开放，不接纳新成员，团伙内“各自为谋”，很难分享信息。

“比而不周”是“土围子情节”的典型特征。

根源：

“土围子”情节的核心仍然是：

中国人最深厚的文化层次中流传下来的“家”的概念。

家：

“亲有差”；“关系”分远近亲疏；分三六九等。

-“夫有国有家者,不患寡而患不均,不患贫而患不安”。

第一讲：

认识中基管理层第二讲：

“人”与“人力资源”第三讲：

团队建设与激励第四讲：

面试、访谈与沟通第五讲：

计划与目标管理第六讲：

自我管理与职业发展,主要内容,“沟通源于尊重，尊重赢于选择”铁通广告词,面试：

是指主试人与被面试人直接交谈，从而对被面试人的知识、能力、经验、气质和性格等基本资质进行测评的沟通、评估活动。

面试的时候如何落座？

门,面试技巧：

1、看的技巧2、问的技巧,面试技巧,面试是两个人的华尔兹，而不是主试人对应聘者的一场拷问,问的技巧,“沟通源于尊重，尊重赢于选择”铁通广告词,访谈,访谈须知：

准备充分，对所要提出的问题，熟焉能背。

写出访谈提纲（问卷）。

简明扼要，最好能把问题压缩成三、四个最重要的问题；目标是让被访谈者在有限的时间内回答问题；从一般性问题入手，再引申向特殊问题。

注意聆听与引导式追问。

注意认可式回应，引发对方兴趣，表示出你的兴趣点，让对方尽量多谈。

关注被访谈者的回避点与心理距离，以逐渐获得合作。

访谈成功的7个秘诀：

被访者的上司安排会面即要时时关注被访谈者与话题，又能全面记录信息。

倾听，而不是指导对方问开放式的问题（可以自由回答式的问题）复述，复述，再复述注意旁敲侧击不要问的太多“随意”：

顺便问问的意思，不刻意，语气自然,访谈过程,建立信任：

礼貌、谦虚、尊重氛围自然善用身体语言保持眼神接触间歇性点头（以示用心听）身体向前微倾（以示专注与感兴趣）适当运用沉默、口语（nh）切忌：

东张西望随便打断对方说话在吵杂的环境重复问对方已经回复清楚的问题当偏离主题时，在一个合适的机会适当引题,深度访谈：

深度访谈主要用于获取对问题的