陈春花管理学著作精华解读之《管理的常识》Word文件下载.docx

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比如说，你也会看到，我们有些时候努力了很久都不会有绩效的结果。

然后我们就会问：

是不是我们的运气不好？

其实如果你真的学习就会知道，绩效的产生在更大程度上是源于工作、工作岗位，以及上司对你的支持。

你的努力也很重要，可是这些支持同等重要。

这些东西的组合其实才可以帮助到我们把管理的绩效做出来。

然后更多的一些现象是大家会认为说，组织的绩效其实是跟每个人关联度很高。

可是我今天也要正式的告诉大家说，组织的绩效其实最重要关联度高的其实是管理者。

如果我们管理者胜任，其实我们就可以让本不可以胜任的人可以胜任。

我想这恰恰就是管理最大的魅力。

可能正是源于对这些问题的一些长期的观察和思考，我就萌生了一个念头：

我是不是应该给大家写一本书。

这本书就是把管理最基本的概念写清楚，让大家回归常识去认识它，然后让这些常识能够帮助到我们，不要在实际工作当中产生太大的偏差。

所以，就有了《管理的常识》这本书。

这本书最早的一版，我只写了七个概念。

听了解读，你会知道是哪七个概念。

然后，当它再版的时候，编辑建议我说：

管理的控制也是一个重要的概念，我没有去碰，是不是可以在再版的时候写进去。

我想这也是比较重要的一个常识性认识，我就同意了。

所以，今天你们听到的实际上是八个概念。

那么，这八个概念也是我想给大家介绍的如何去正确的理解管理基本理论、管理基本该面和管理基本常识。

我在写这本书的时候，它的扉页上我写了一句话。

我相信看到它的人其实内心都会笑一下。

我希望通过这本书：

能够让管理者不再去折磨别人，也不再折磨自己；

让我们每个人都在清晰的管理概念下，能够在最简单的框架当中产生最好的绩效。

这是我写书的基本目的。

为了帮助大家理解《管理的常识》这本书，我想有四个观点对大家会有一个基本的认识，可能会使得《管理的常识》这本书给你更大的帮助。

第一个认识，绩效到底从哪里来？

我们很多时候会认为说，管理的绩效可能会从我们每个人的努力当中来，可能会从我们每个人的能力当中来。

我想这个认识是没有错误的。

可是管理的绩效的真正来源实际上是，每一个一线员工他能不能得到资源，可以使用资源。

可是我们在现实当中，会比较在意的实际上是管理的权利。

然后我们可能会比较在意可不可以让管理的权利变得更加可控、能够让管理者具有更大的决策权。

但事实上绩效跟这些都没有太大的直接关系，与绩效真正直接相关的是一线员工可不可以得到并使用资源。

我想这就是我们在管理当中需要调整和认知的东西。

第二个认识，也是需要跟大家达成共识的，就是管理到底有没有对错？

在我第一次把这本书对外发布的时候，我得到最大质疑和最多邮件是说：

管理没有对错这句话，他们不认同。

我在想大家不认同管理是否有对错，可能跟我们的思维方式有关系。

我们比较在意，事情是不是真的可以解决到底因为对，还是因为错。

可是如果你继续听这本书的解读，你会发现，管理的确是没有对错的。

原因是什么？

很简单，管理不用对错评价，其实是用结果来评价。

我之所以想用这个概念来跟大家讲，是因为我们很多人对对错的关注实际上是非常高的，可是我们对结果的关注不会那么高。

所以，我们就会发现：

以结果为导向的管理，绩效非常明显。

而以对错来做导向的管理，就没有那么明显、甚至为我们会带来内耗。

我想跟大家理解的第三个共识，其实是有关目标。

我们在谈计划管理的时候大家可能比较在意目标怎么分解、目标是否合理。

可是如果你真的回归到常识去想，去对理论有了真切的认识就会知道目标一定是不合理的。

因为目标本身其实是对未来的预测，是你的一种战略的选择。

目标其实是你的决心。

如果目标是对未来的预测、战略的选择和一种决心，那么我们实际上是没有办法用合不合理来评判。

所以，我就在常识当中告诉大家说，其实讨论目标一定是讨论它的必要性，而不是去讨论它的合理性。

一个不合理的目标又可以支撑我们的整个计划管理，根本的原因是什么？

是实现目标的行动要合理。

如果你能懂这两点，你就可以知道说我们在管理常识当中理解的道理会让我们在日常工作当中减少很多的内耗和冲突。

比如，我们将不再需要在内部过多讨论目标合不合理，而会花更多的时间来讨论怎么寻找资源、让目标得以实现、怎么让我们寻找资源的行动让目标得以实现。

这样，我们一定会让目标可以实现。

最后一个我想跟大家形成的共识，是知识的运用。

我们到底该怎么运用？

有人一直问我说，管理的知识到底有用还是没有用？

我想这个答案应该是很明确的，它一定是有用的。

然后，接着你就会问说，管理的知识到底好用，还是不好用。

我想答案也应该是很明确的，管理的知识应该好用。

可是为什么是“应该”，而没有像我说，它一定是有用的？

是因为好用不好用，其实是取决于我们对管理知识的理解。

这也是我当初写《管理的常识》这本书时，我必须要跟大家讨论的一个话题，就是如何把理论变为常识。

我们之所以对于管理的很多知识觉得不好用，其实我自己的感觉是因为大家对知识的理解本身。

你对它的本质的东西没有理解透，就会觉得它不好用。

举个例子，我们会非常在意，人力资源的理论到底好不好用。

我们一致认为，人力资源应该更关注能力胜任、考核、评估，甚至我今天在来的路上，也会有人微信里问：

“奖金到底应该发给哪些部门？

有没有刚性的系数陈老师可以推荐给我。

”我回给他说，这个问题真的没有刚性的系数，最重要的是你可不可以跟大家形成一个绩效的共识。

如果你可以形成一个绩效的共识，这个奖金发放就不会有问题。

如果你不能形成绩效的共识，你的发放一定是会出问题的。

但是，怎么能够形成绩效的共识？

其实我们必须知道我们的管理理论在应用当中要关注的一个概念：

我们可不可以在人力资源当中形成唯一的一种标准，也就是绩效评价标准。

还是我们要增加其他的评价标准，比如说他的态度，比如说他在公司工作的时间的长短，比如说他对公司的忠诚度。

所以，我特别欣赏杰克·

韦尔奇曾经说过的一句话。

他说：

“员工的忠诚度不在于他在公司工作的时间长短，而在于他能不能够跟公司一起在外部的竞争当中去取胜”。

如果这是忠诚度的定义标准，我相信你的绩效标准在你人力资源当中就会成为唯一的标准。

而一旦它是唯一的标准，我们的绩效、考核、奖金发放就会变得非常简单。

我想这就是理论变成常识、对你的工作给予帮助的一个简单的例子。

所以，我非常希望大家能够借助《管理的常识》进一步解读，理解到在管理当中理论跟实践的关系。

而正确的理解知识的内在的本质价值，其实是可以减少我们在实践当中遇到的挑战和一些不必要的错误。

在《管理的常识》出版了之后，我其实又继续担任了一些企业管理的工作，而且不断地去理解这些理论和实践的呼应。

这也是我坚持让各位去理解《管理的常识》这本书的很重要的原因。

在持续的实践过程当中，我发现这些基本的内容确实可以给大家帮助、确实可以让大家用这八个基本概念，纠正日常管理中的一些认知偏差和行为偏差。

我在写这本书的时候，有一句很简单的话，我希望能大家启示，或者能帮助你们理解这本书。

那就是：

“员工的绩效其实是由管理者决定的。

只要我们每个管理者能够真实的去理解管理的知识和常识本身，我们就会让我们所有身边的人产生绩效。

而我们每个人因你而产生绩效的时候，组织的绩效和你本人的绩效也会取得进一步的成长”。

所以，德鲁克给职业经理人一个非常好的定义。

什么叫经理人？

经理人他自己是没有绩效的，经理人的绩效取决于他的上司和他的下属。

当他们都有绩效的时候，他就会有绩效。

我希望《管理的常识》能让你真切的理解到这一点。

谢谢大家！

02管理：

丈量管理的五个标准

德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。

陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。

标准1：

做到让下属明白什么最重要

第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。

事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。

比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。

我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。

比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。

我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？

所以我们才能看到海尔能一直在成长。

标准2：

能否直面现实，解决问题

所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。

这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。

陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。

当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。

标准3：

管事而不是管人

第三个标准是，管理是“管事”而不是“管人”。

这是陈春花教授特别强调的，因为我们平时的一个比较突出的误区在于，总是认为管理是管人的。

可是事实上，如果我们很愿意去管别人，反过来，我们问问自己，自己愿意被管理吗？

所以，陈春花教授主张的一个很实际的观点是，人不是被管理的，事实上，这样的观点也充分体现了对人的一种尊重。

管理的重心是事情，管理的任务是把事情做好，因此，管理的任务不是去管人，而是去管事。

管理所做的，是在前面两个标准的基础上，形成大家的做事共识，去完成任务，把事情做好。

所以，管理一定是对事不对人。

标准4：

个人目标与组织目标合二为一

第四个标准是，要做到个人目标与组织目标的合二为一，这一点是衡量管理水平的根本标准。

我们常常讲“能人”这个词，但是，对组织而已，更重要的不是能人，而是人能不能对组织目标做出贡献。

所以，组织管理的重点不是“能人”，而是“人能”，是看人在组织中的真正效能，而不是看这个人有多么的聪明。

只要人可以为组织目标做出贡献，哪怕是看似并非能人，也是组织所需要的人，这就是组织所要的“对的人”。

标准5：

让一线人员得到并可以使用资源

第五个标准，也是最