企业战略企划管理制度Word下载.docx

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（二）建立合理化且有效率的经营体制

1.经营目标明确化，做好成果的评价工作；

2.明确各部门工作职责，以利经营方针的执行；

3.全面推行创造性经营，以提高营运绩效；

4.建立经营管理情报系统；

签发人

责任人签名

GLWA008

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5.奖励合理化与公平化；

6.继续努力谋求员工生活的安定及福利的改善。

（三）增强全员的经营活力，全力突破不景气，并扩大市场占有率

1.激励全员智慧，扩大改善提案的成果；

2.加强人才教育，促进员工敬业精神；

3.确认公司经营处境，拓展国际市场；

4.加强对质量、价格及服务的努力，继续增加市场占有率；

5.彻底分析公司优劣点，扬长避短，奠定长期发展的基础；

6.健全人事制度，提高管理水准和强化组织活力。

企划案的执行主体，除了常设经营企划室外，亦可凭借成立“委员会”方式进行。

三、委员会的组成（参阅下表）

委员会的组成

代号

委员会名称

执行长

执行秘书

委员

A

生产革新委员会

组长级以上干部若干人

B

经营信息委员会

C

降低成本委员会

D

管理改革委员会

E

考试甄选委员会

四、责任的分担

（一）执行长：

负责该经营方针的执行，进行各项业务企划及指挥。

（二）执行秘书：

负责实际执行任务。

（三）委员：

接受委员会执行长及执行秘书的指挥，并主动积极参与委员会事务。

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第二节年度经营方针与委员会

若将年度经营方针视为企业经营的“目的”，则委员会即为达此目的的“手段”。

因此，经营者可将该年度各项经营方针酌情指派给有关的委员会，负责企划及推展。

各项经营方针必须归属于所成立的委员会。

各项年度经营方针，分别指派于五大委员会。

换言之，年度经营方针，将借助五大委员会的努力而实现。

为了使各委员会任务的顺利完成，除了经营企划室应承担全盘企划任务之

外，亦必须将企划工作深入于各委员会。

因此，各委员会应依据经营方针，制订工作目标。

一、生产革新委员会

（一）绩效管理及标准时间小组

（二）价值分析及价值革新小组

（三）工业工程提案小组

（四）品质管理小组

（五）自动化小组

（六）预防保养小组

二、经营信息委员会

（一）生产管理系统

（二）生产线品质管理系统

（三）工程基准系统

（四）营业系统

（五）会计账务系统

三、降低成本委员会

（一）降低成本计划

（二）降低成本计划的执行

（三）追踪、调整

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（四）协作事项

（五）综合检查及总结报告

四、管理改革委员会

（一）组织调整

（二）创造性经营

（三）职责明确化

（四）事务流程合理化

（五）经营方针

（六）全公司所有会议的汇总整理

五、考试甄选委员会

（一）考试事务处理

（二）甄选训练

（三）规章修订

（四）人员计划

各委员会依据经营方针及工作目标，再行拟定更为缜密的企划“方案”。

第三节专职企划单位的工作职责

专职企划单位“企划发展部”，下设企划科、资料科、电脑科以及研究发展科等四个单位，其企划工作职责如下所示：

一、企划科：

二、资料科：

三、电脑科：

四、研究发展科：

第四节经营企划工作的追踪

进行经营企划工作时，究竟企划人员应对企划结果负责到何种程度?

对此可以参照下列公式：

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企划力+实施力+追踪力=企划结果

由此可见，一个企划案由企划人员交到各部门实施后，追踪工作也是企划人员的重大任务之一。

因为，追踪工作具有下列不可忽视的意义：

（略）〖JP〗

因此，经营企划案的推行，若能配合高效率的追踪工作，则必能成功。

经营企划工作追踪主体如下：

一、各委员会执行长

（一）自行追踪：

（二）定期报告：

二、经营方针推行小组（以口头报告补充说明）

（一）组成方式：

（二）追踪方式：

追踪工作的执行，由上述“各委员会执行长”及“推行小组”两个主体，依下列流程推行。

探讨经营企划工作追踪的目的、主体以及流程之后，仍需要重列诸项原则。

1.各委员会所提供的各项报告资料务必属实，以免自欺欺人。

2.追踪报告资料尽量以数字、金额或百分比表示，必要时亦可以统计图表、文字或照片表示。

3.各委员会所提供的各项报告资料须保持时效性，务必于每×

日以前提出前月份的全盘资料，以利分析。

4.所提供的资料务需经该委员会的执行秘书及执行长签字以确示负责。

然后推行小组送达主任委员以及董事长批示，以示看重。

5.企划案的追踪，应尽可能正确地掌握“计划值”与“实际值”的差异，并做详细的分析。

一般而言，计划值与实际值间发生差异的种类如下：

6.对上述差异原因经详细分析之后，各委员会应针对该项原因研究改进办法，并在定期追踪报告中指出具体可行的解决策略。

7.主任委员会应站在指挥及监督的立场，严格要求各大委员会的执行长、执行秘书以及推行小组准时提呈追踪报告。

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第五节经营企划工作的评价

负责企划工作的人员，对企划实施结果尚需仔细地予以分析、检讨并做客观的评价。

事实上，适度且公允地为经营企划案做一评价，确能直接左右同仁们对方案的实施态度与士气，继而影响方案的绩效。

评价工作的宗旨如下：

第六节企划案评价工作的主体

一、企划案评价工作（略）

二、企划案评价工作的主体

（一）经营企划案推行小组（以下简称“推行小组”）：

（二）企划案评价委员会（以下简称“评价委员会”）：

第七节企划案评价工作的流程

经营企划案成果评价的标准并非一成不变，视企划性质而定。

仍以降低成本企划案为例说明如下：

一、评价的主要标准

（一）目标重要性

把各目标对全公司的“重要性”作为评价标准之一。

例如降低成本企划案，年度降低成本目标金额，其重要性以“占全公司降低成本金额比率”表示，即：

占全公司降低成本金额比率=该责任区降低成本金额/全公司降低成本金额×

100%

（二）目标困难度

把各负责单位目标的挑战性高低作为评价标准之一。

一般而言，各责任区虽已提报年度降低成本目标，然而因性质、背景不同，所应克服的困难及障碍大不相同，如此会影响其年终完成率。

对此，

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“困难度”应成为评价的重要因素之一。

至于困难度大小，尚需深入洞悉各责任区所有细目标内容，方能予以客观评价。

（三）目标完成率

把各负责单位的目标“完成率”多寡，作为评价标准之一。

各责任区的目标完成率，以完成实绩与预期目标金额的比率来表示，即：

目标完成率=完成实绩金额/预期目标金额×

此外，对目标完成率做最后判定时尚须注意，各月目标的完成分布情形也是考虑因素之一。

例如，每个月完成率皆很平均的责任区，其分数应比前半期完成率差，而后半期再迎头赶上的责任区来得高。

二、评价标准的权数

以上所述三个评价指标在分数上的分配可参阅表12-6。

其中权数的分配，目标完成率占30分；

目标重要性占30分；

目标困难度占40分。

等级可分为“优”、“良好”、“劣”三等；

优等可获权数的满分；

良等可获权数的80%；

劣等仅获权数的60%。

至于“评定因素”则视评定标准而异。

例如，完成率90%～100%评为优；

80%～89%评为良；

70%～79%评为劣。

重要性（占公司降低成本金额比率）30%以上评为优；

20%～29%评为良；

20%以下评为劣。

至于困难度，则需视各责任区细目标的内容、预期成果、人员配置多寡等因素，然后再酌情予以评价。

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企划案成果评价标准一览表

等级

标准

评定

权数

优

良

劣

30分

完成率

评定因素

90%～100%

80%～89%

70%～79%

评分

24分

18分

重要性

30%以上

20%～29%

20%以下

40分

困难度

酌情评定

32分

第八节企划案成果评价

对于经营企划案之实际评价，可依前述评价标准进行。

一、召集人：

二、执行秘书：

三、责任区范围：

四、人员配置：

五、评价等级：

按照单价表中各项标准评价的结果，可以区分为四个等级，其中A级为90分以上；

B级为80分～89分；

C级为70～79分；

D级为69分以下。

六、评价表：

此乃成果评价表的主体，其中包括“评价标准”、“分数配置”、“参考资料”以及“评分”等四个要项。

七、目标等级区分：

此乃指评标准中“困难度”参考资料之一，为各项“细分目标金额”。

其中，S级为33.3%；

A级为10%～12%；

B级为6%～7%；

C级为1%～3.5%；

D级为0.8%以下。

优良劣30分完成率签发人

20-9

第九节企划案评价原则及注意事项

为了使评价工作具有更高的功能，在进行评价工作时，下列诸项原则仍不可忽视：

一、评价必须符合“公平”原则

公平评价能够培养员工们的使命感，激励其积极完成企划案。

二、评价结果必须“公开化”

公开化的评价常能符合公平原则，且较易取信于被评者。

此外，由于评价结果公开，因此，能够产生更大的竞争性，有助于企划案的顺利完成。

反之，封闭式的评价方式往往在下一次企划案执行时造成相反效果。

三、评价所依据的参考资料必须“正确”

进行成果评价时，往往需要参考多方面的资料。

而这些资料的来源最好能由推行小组负责提供。

倘若非出