绩效评估和绩效沟通.ppt

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绩效评估与绩效沟通,内容大纲,三、绩效评估,四、绩效面谈,一、绩效基本流程,二、管理者在员工绩效目标计划实施过程中的绩效沟通,五、绩效沟通实战举例,一、绩效管理的基本流程,1、活动：

与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：

新绩效期开始,2、活动：

观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：

整个绩效期间,3、活动：

评估员工绩效,反馈和沟通绩效评估结果,并明确改进方案时间：

绩效期结束时,4、活动：

落实改善方案;评估结果使用：

员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动等时间：

绩效期间结束时,绩效管理循环,内容大纲,三、绩效评估,四、绩效面谈,一、绩效基本流程,二、管理者在员工绩效目标计划实施过程中的绩效沟通,二、管理者在员工绩效目标计划实施过程中的绩效沟通,绩效管理在实施过程中，上级要进行必要适度的监控，不断进行反馈和辅导绩效反馈下属在执行目标过程中，要通过观察将工作行为好坏及时告诉下属，鼓励和纠正员工行为，确保员工向正确方向发展，反馈可以是定期回顾如：

例会、定期面谈和不定期的实时反馈。

绩效辅导员工遇困难时，要及时提供必要的支持，协助员工进一步明确绩效目标计划、整合工作资源和方法等，实现工作目标。

备注,1、绩效反馈类别正面绩效的反馈在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。

要求：

真诚，具体正面的反馈的步骤：

1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响负面绩效的反馈在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

这个时候，主管不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。

负面的反馈的步骤：

1.具体地描述下属的行为：

耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果：

客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法：

提出建议及这种建议的好处,2、绩效辅导方法及步骤正式渠道例会制度、定期汇报制度采用月度报告、周期述职等方式，有意识的进行双向沟通。

非正式渠道简短的碰头会直接面谈和电话沟通邮件经常走动并同员工聊天专门的沟通,辅导的基本步骤：

第一步：

讲授,第二步：

演示,第三步：

让对方尝试,第四步：

观察对方的表现,第五步：

对于进步给予称赞或给予再指导,管理者的绩效辅导责任辅导下属是一种挑战，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德，更是一个优秀上司的一种责任。

磨刀不误砍柴工！

下属的成长有利于整体团队绩效的提升！

内容大纲,三、绩效评估,四、绩效面谈,一、绩效基本流程,二、管理者在员工绩效目标计划实施过程中的绩效沟通,1、评估时间：

每个考核周期结束后（包含月度、季度和年度）,注意：

业绩评估只对个人透明，互相是保密的,三、绩效评估,3、评分方法：

根据已设立的衡量标准进行评分,职位绩效评估表（B级员工）,3、评估表单,绩效评估中的误区和解决方法1、平均趋势指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异。

改进方法：

强制分布法，制定明确的绩效目标，加强过程监督与数据收集。

2、晕轮效应员工的某种特点十分突出，给考核者印象深刻，从而对其他特点忽视，以点概面。

改进方法：

加强过程监督与数据收集。

4、绩效评估打分过程中的误区和解决方法,3、极端倾向指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽，就是评定太严改进办法：

统一标准，唯一考核者，考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法。

4、不适合替代指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。

改进方法：

制定明确的绩效目标和考核标准，加强数据收集。

5、近因效应员工近期的工作表现留下的印象最深刻，从而判断中容易忽视对前期工作的评价。

改进方法：

以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录。

个人考核评估实施结果控制,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,考核结果为上等的员工,考核结果为中等的员工,考核结果为不良的员工,参照“活力曲线”,强制分布-S：

A：

B：

C：

D=10%：

20%：

50%：

10%：

10%,内容大纲,三、绩效评估,四、绩效面谈,一、绩效基本流程,二、管理者在员工绩效目标计划实施过程中的绩效沟通,绩效面谈含义及目的常见的面谈问题绩效面谈的SMART原则正确的面谈流程面谈注意事项绩效面谈成功关键因素绩效面谈失败的原因支持和关注员工的发展,四、绩效面谈,什么是绩效面谈？

主管与下属共同针对绩效评估结果,进行讨论与检讨。

绩效面谈的目的绩效反馈：

将员工的绩效情况反馈给他们，使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要加强和改进。

绩效改进：

共同分析存在的问题，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进计划。

1、绩效面谈含义及目的,2、常见的面谈问题,员工抵制面谈：

认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资。

经常出现的情况是：

要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。

这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。

批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。

这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。

走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。

员工感觉面谈没有实际作用。

常见的面谈问题（续）,主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。

优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。

让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。

绩效面谈不应该是.,一种审问,一种猜谜,一种对抗,一个最终判决,3、绩效面谈的SMART原则,SSpecific面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。

M-motivate面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。

A-action绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。

性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据。

R-reason反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。

Ttrust没有信任，就没有交流，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。

4、正确的绩效面谈流程,暖场,进入主题,讨论沟通,请部属发表意见,告知考核结果,整理面谈记录,结束面谈,确认面谈内容,设定下期工作目标,5、面谈注意事项,员工问题沟通注意事项员工问题行为之纠正步骤及注意事项鼓励员工自我觉醒指责与批评应注意事项如何处理员工抱怨,员工问题沟通注意事项,谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意,员工问题行为之纠正步骤及注意事项,纠正步骤清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因询问原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案议订具体行动及追踪日期,注意事项针对问题而非个人不可强迫对方承认犯错以开明的态度（Openmind）聆听强调你需要他的协助采用员工自己所提的解决方案不可期望一次见效,鼓励员工自我觉醒,告知现况给他听说明影响及后果严重性请他说明为何这么做共商解决之道由他决定选择方案促成行动与追踪日期,指责与批评应注意事项,针对特定事件,不可翻旧帐切忌含糊笼统切忌置身事外：

表扬时多用“你”，批评时多用“我们”不要和其它员工作比较不可夸张戏谑应予以解释的机会三明治：

表扬批评表扬不要伤及人格、自尊多用问句，少用判断,如何处理员工抱怨,面对员工抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨,抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体认员工的感受平静地表明你的立场明确的告知你将采取的措施与行动确定追踪日期,6、绩效面谈成功关键因素,事先分析部属绩效表现好坏的原因营造适当的气氛清楚说明绩效面谈的方式采先称赞再建议方式（三明治哲学）采用开放式问题,让部属多多发言针对绩效结果而非个人不可有预期批评协助部属拟定新考核周期的目标与行动计划,行为面阶级观念（强烈上下层级关系）态度面不重视/不认同程度（不知道为何要做）技能面未能具备绩效面谈的技巧,7、绩效面谈失败的原因,8、支持和关注员工的发展员工期望发展的工作目标和新技能；员工主管需要做的事情和做事的时间；一旦定出员工发展计划，应该督导员工如何应用实施。

描述而不是评判例如：

批判-你怎么会干出这样的蠢事？

描述-你能解释一下这事是什么原因引起的吗？

支持而不是指令例如：

指令-为了按时完成任务，这是我们要做的。

描述-为了将来完成任务，你建议我们该做些什么呢？

五、绩效沟通实战举例,反映平等性而不是优越感例如：

优越感-在你出生前，我就一直这么做。

描述-我们这样行事已多年了，但我想听听你的看法，我们怎样才能做得更好呢？

包容而不是专横独断例如：

独裁-这是最佳解决办法。

包容-这是我提出的最佳解决办法。

你认为还有其它可能的方法吗？

开放性问题：

例：

“你对的看法是什么？

”“你觉得怎么样？

”“你认为是什么原因导致？

”,反思性问题例：

员工：

“如果我们修改用来回应顾客咨询的程序，我们所得到的效果会更好”主管：

“你确信这样的效果会更好吗？

”反思性问题非常有帮助，因为：

你即没有接受也没有否定他所说的话，从而避免了争论它证实你明白了他人所作的陈述，如果你反馈的不正确，对方有机会更正你对方受到鼓励，可以阐述或扩展他的观点如果陈述是以一种非指导性的方式反馈，对方更能够识别出自己所犯的逻辑语病为双方创造了有利于达成共识的话,指引性问题例：

主管：

“如果你确信这样的效果会改善，那么你将采取什么步骤，又将何时实呢？

”指引性问题具备以下优点：

提供你认为最重要的相关信息激励对方开拓思路、辩护陈词、提出建议为双方提某一问题的具体事实,绩效管理-让大象起舞、蜈蚣奔跑！

谢谢大家！