工程项目精细化管理手册Word格式文档下载.docx
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我们必须紧紧抓住这个有利时机，按照股份公司的统一部署和要求，立即启动我局的工程项目精细化管理工作，通过工程项目管理创新，为企业注入新活力；
通过提升管理，使企业有新的发展；
通过抓好现场来赢得市场，改善企业发展空间；
通过提升经济效益，有力提高企业发展质量，夯实筑牢企业的发展根基。
标准化、集约化和精细化是企业管理递进发展的一种基本趋势，标准化和集约化（集中控制）是实现管理精细化的基础，精细化是企业管理和项目管理的最高境界。
集约化和精细化突出了企业法人层面和项目层面对于工程项目的后台与前台共管理念，标准化和精细化则进一步体现了项目部层面和项目作业层面的规范有序和精益管理，从而将促进整个项目管理体系的科学有效运转。
近年来，我局大力推行的项目标准化管理、集约化管理，是我局开展安全质量管理和经济管理的重要抓手，是我局实现项目安全质量进度全面可控、创效水平稳步提升的根本保障，是经过实践充分检验的成功经验。
项目精细化管理，本身包含着项目标准化管理和集约化管理的内容，是对标准化管理和集约化管理的丰富和拓展。
因此，我局推行项目精细化管理，决不能扬弃我局项目标准化管理和集约化管理的好的做法，而是必须与之有机结合起来，涵盖从工程项目开始到结束的各个环节，形成具有我局特色的项目精细化管理体系，实现我局工程项目管理质的飞跃。
把“精细化”理念贯穿到项目管理的全过程，通过“精细化”的规划、分析、控制、操作和核算，建立起一套科学合理的项目管理机制，通过强化执行力建设，整体提升项目利润水平，实现企业全面管理及发展质量的根本转变，是摆在我们面前光荣而艰巨的任务。
在实施中我们要重点抓好管理体系的流程控制，从体系建立、责任到人、保障措施、经济支持，检查整改、考核评价、奖惩兑现等各方面，多角度、全方位、立体化进行全面的系统管理。
从机制上进一步健全质量、安全、进度、成本管理体系；
从技术上强化各类质量、安全、进度、成本管理保证措施；
从落实上抓好整改、考核兑现，有力保证施工生产的有序和高效进行。
通过大力推进工程项目精细化管理，更加规范我们的日常经济行为，从根本上提升全局的成本和财务管理水平，为提高经济效益真正起到积极的促进作用。
我们要以《中铁五局工程项目精细化管理手册》为引领，进一步完善项目精细化管理的制度体系、管理标准、作业规范，不断探索、总结和推广企业精细化管理的方式和方法，逐步建立起一套适合我局特点的科学、规范、操作性强的精细化管理制度体系，实现管理体制机制和管理模式的全面创新。
第一章总则
第一条为加强中铁五局（集团）有限公司（以下简称局）工程项目管理，夯实项目管理基础，规范项目管理行为，健全项目管理体系，不断提高工程项目管理水平、盈利能力和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，有效促进局的可持续发展，特制定本手册。
第二条本手册适用于局及子公司在建的国内外各类工程项目。
本手册按照《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》的篇章结构和条款内容编制。
局属各单位应制订相应的细则作为执行本手册的配套文件。
第三条工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，项目层面的标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。
第四条局、子公司层面实行法人管项目，项目管理的集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：
物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
目的是增强局、子公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向前台和后台协同管理转变，提高项目运行质量。
第五条工程项目实施分级管理。
局是工程项目管理的管控层，局指、子公司是工程项目管理的主责层，子公司项目部是工程项目管理的执行层，作业队是工程项目管理的操作层。
局合同成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
第二章投标管理
第六条标前调查
局在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。
有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。
第七条投标评审
根据《中铁五局（集团）有限公司投标评审管理办法》，组织相关部门对投标项目进行投标评审。
第八条项目投标总结
工程开标后，局应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。
局（经开部）应及时对项目投标进行总结，填写《项目投标总结表》，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。
第九条合同签订
项目中标后，局（工经部）依据《中铁五局（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法》组织相关部门进行合同评审。
1.合同评审由工经部牵头组织，经开部、法律部、合同部、工程管理部、财务部等相关部门配合。
2.合同评审重点是合同条款与招标文件的一致性，若合同条款与招标文件一致，不再进行合同评审，视投标评审为合同评审，若有差异须依据《中铁五局（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法》进行合同评审，并根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。
3.在签订合同之前各相关部门须配合项目部或投标子公司办理履约保函、加盖合同专用章或单位公章、请示并陪同领导参与签约仪式等事宜。
支持文件
1.《中铁五局（集团）有限公司投标评审管理办法》
2.《中铁五局（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法》
相关表格记录
1．《项目业主基本情况调查表》（501）
2．《项目施工现场情况调查表》（502）
3.《项目投标评审申请表》（503）
4.《项目投标评审表》（504）
5.《项目投标总结表》（505）
6.《项目合同评审申请表》
7.《项目合同评审表》
第三章前期策划
第十条经营交底
项目中标后投标主责单位经营开发部及时向局相关部门进行交底。
1.交底时间
收到业主中标通知书3日内。
2.交底内容
投标汇报材料（投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等），同时移交招投标文件。
3.交底对象
工程管理部、工经部、合同部、人资部、安质部、科技部、财务部、法律部、机备部、物资部等相关部门。
4.交底方式
由经营开发部通知相关部门派员到经营开发部信息科拷贝交底资料电子版并签认。
第十一条
施工调查
1.施工调查分工
局中标的铁路项目，以及其他需要局组织施工调查的项目，由局负责组织；
子公司中标的项目，由子公司负责组织。
2.人员组成
由分管领导牵头，工程管理部组织，科技部、经开部、安全质量部、人力资源部、合同部、工经部、物资部、机设部、试验检测中心和项目部相关人员参加，必要时邀请上级单位或专家参与。
3.时间安排
项目中标后三天之内，施工调查组必须到现场。
调查持续时间根据项目大小和难易程度，以3到5天为宜。
4.施工调查和施工调查报告
施工调查和施工调查报告的内容，以及具体的编制要求，详见《施工调查管理办法》。
各参加调查部门按要求提出书面资料，由工程管理部汇总后形成施工调查报告，经分管生产领导审批后实施。
施工调查报告作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。
第十二条管理交底
施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。
交底内容包括：
项目组织管理模式、技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。
相关业务部门应将局下发的作业指导书作为交底内容之一。
第十三条
项目管理策划书
1.《项目管理策划书》是项目管理的纲领性文件，由项目经理主持编制，项目部各部门分工合作。
2.《项目管理策划书》在项目进场一个月内编制完成。
公司合同成本部牵头，组织公司相关部门、项目部相关人员参加评审，项目部在十日内按评审意见进行完善，由公司分管领导审批后执行。
3.《项目管理策划书》的主要内容和编制要求，详见《项目管理策划书编制指南》。
4.《项目管理策划书编制指南》由公司合同成本管理部负责编写和解释。
支持性文件：
《施工调查管理办法》由工程部负责编制
《项目管理策划书编制指南》由合同成本部负责编制
第四章组织管理
第十四条项目管理委员会
各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。
第十五条项目管理机构及职责
1.项目部组织机构应参照图1《通用项目部组织机构图》设置。
图1通用项目部组织机构图
注：
公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应
依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。
2.公司层面项目管理职能
公司层面项目管理职能参见表1。
表1公司层面项目主要管理职责责任矩阵
序
号
工作
职能
必要
事项
经营开发部
工
程
管
理
部
合同
经
财
务
物
资
机
备
安
全
质
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