第02章项目组织(课件).ppt

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,2,CHAPTER,项目组织,本次课主要知识点提示,Objectives,本章知识点：

1、项目组织结构（Organizationalstructure）2、项目团队发展（Projectteamgrowing）3、项目经理（Projectmanager）,2.1,CHAPTER,项目组织结构,TYPESOFSTRUCTURES,Functional职能式,Matrix矩阵式,ProjectTeam项目式,ProjectMatrix强矩阵,BalancedMatrix平衡矩阵,FunctionalMatrix弱矩阵,TYPESOFSTRUCTURES,职能式,项目组织,职能式两种情况一、（综合职能）项目组织项目相关职能由企业各职能部门分担；项目决策，是企业高层决策的内容之一。

二、（专项职能）项目组织项目由相关职能部门负责,图2-1-1-1职能式组织结构,项目组织,职能式项目组织结构的特点：

（1）面向职能，不同的项目工作，由不同的职能部门完成。

（2）项目协调主要通过职能经理完成，项目内容由职能部门支持，项目资源由职能部门配备。

这也是职能式和矩阵式最明显的区别。

（职能式协调主要在职能层，图2-1-1-1中横向的虚线部分，矩阵式协调是在职能层和项目层）。

职能式组织结构见图2-1-1-1。

职能式组织结构适用：

执行组织的“内部项目”或较小的项目。

项目组织,职能式组织结构的优点：

（1）项目工作专业化程度高。

因为各职能部门根据项目需要承担本职能范围内（专业化）的工作

（2）职能部门资源调度灵活。

方便职能部门依据职能业务和项目工作需要配备人员。

（3）体现执行组织（企业）管理意图。

职能经理直接向总经理负责，便于从全局策略出发加以控制,项目组织,职能式组织结构的缺点：

（1）职能部门之间协调有难度，职能经理容易从部门利益出发考虑问题。

（2）项目成员“项目职责意识”淡薄，其工作重心往往仍在职能部门。

项目式,项目组织,项目式两种情况一、完全项目组织如：

外贸公司，咨询公司，电影摄制组图2-1-2-1

（1）二、独立项目组织图2-1-2-1

（1）特点：

项目经理及成员从组织外部招聘如：

IBM开发个人电脑的项目团队,图2-1-2-1项目式组织结构

（1）,完全项目组织,图2-1-2-1项目式组织结构

（2）,独立项目组织,项目组织,项目式组织结构的特点：

（1）面向用户，以满足用户需求为项目目标。

（2）项目协调主要通过项目经理完成。

项目式组织结构见图2-1-2-1。

项目式组织结构适用：

执行组织的“外部项目”或较大的项目。

项目组织,项目式组织结构的优点：

（1）目标导向。

项目用户、项目组织、项目成员都追求项目目标的实现。

（2）对客户需求的响应快。

（3）有利于项目经理对项目的控制。

不像职能式和矩阵式结构那样，项目经理需要通过与职能经理的协调实施对项目的相对控制。

项目式组织结构的缺点：

（1）缺少项目资源共享。

（2）缺少个人职业发展规划。

矩阵式,图2-1-3矩阵式组织结构,项目组织,矩阵式项目组织结构的特点：

（1）面向用户和职能。

（2）项目协调的难点是，项目成员接受项目经理和职能经理的双重领导。

职能协调&项目协调强矩阵见图2-1-3-1弱矩阵见图2-1-3-2平衡矩阵见图2-1-3-3矩阵式组织结构适用：

内、外部项目和多数大、中型项目。

项目组织,矩阵式组织结构的优点：

兼有职能式和项目式的优点

（1）项目工作专业化程度较高（来自职能式）。

（2）对客户需求的响应快（来自项目式）。

矩阵式组织结构的缺点：

（1）项目组织与职能组织的平衡困难。

（2）人员双重领导。

强矩阵,图2-1-3-1强矩阵式组织结构,项目组织,1、强矩阵式有明确的项目经理，而且项目经理对项目资源的调控力度大于职能经理。

如由项目执行组织的副总出任项目经理，或某些项目执行组织设有项目经理部或项目管理办公室，应对项目管理作为企业管理职能的长期存在。

弱矩阵,图2-1-3-2弱矩阵式组织结构,项目组织,2、弱矩阵式没有明确的项目经理。

一般是从项目成员的业务骨干或技术骨干中指派或推选一位项目“协调人员”。

“协调人员”对项目资源几乎没有能力调控，也就无法与职能经理相比。

协调和沟通基本上是“民间的”。

弱矩阵式项目组织对项目的推动是有限的，往往是项目前期筹备阶段的组织形式。

平衡矩阵,图2-1-3-3平衡矩阵式组织结构,项目组织,3、平衡矩阵有明确的项目经理，而且项目经理对项目资源的调控力度基本上等同于职能经理。

如项目经理可能就是项目涉及的主要职能部门的职能经理出任。

事业部式,图2-1-4-1事业部式组织结构,项目组织,事业部式事业部，对执行组织内部来说具有不同职能，对外具有自主经营权，事业部下设项目。

其优势：

有利于专业化经营，快速响应市场变化，扩大自主经营业务。

其劣势：

执行组织对项目的约束力有限。

适用范围：

专业化的内、外部项目，大型、特大型。

综合比较,图2-1-5-1不同结构中相对权力的比较,项目组织结构形式对项目的影响,项目指导委员会,项目团队：

项目经理业务骨干技术骨干,采购部经理执,物料部经理行,生产部经理委,财务部经理员,销售部经理会,采购各,库存职,生产能,财务小,销售组,项目指导委员会/变更控制委员会,项目经理,2.2,CHAPTER,项目团队发展,项目干系人,项目干系人：

积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。

主要的项目干系人：

顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。

内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。

项目当事人（parties）和项目干系人（stakeholders）,项目当事人是指项目的参与各方。

如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起，项目干系人:

项目的利害关系者。

当事人之间的关系,项目团队,项目团队的基本特征：

目标导向，注重协作，发挥所长。

目标导向，主要反映在两个方面：

（1）项目业主、项目团队、项目成员都追求项目目标的实现。

（2）项目经理，应将项目的组织目标和项目成员的个人目标有机地结合起来。

注重协作，项目团队的运作方式，决定了项目对“注重协作”的基本素质要求。

发挥所长，项目面向的综合业务，决定了项目对“发挥所长”的基本业务要求。

团队的基本特征，也是项目团队建设的基本原则。

项目团队的发展阶段（重点）发展阶段/领导风格1）形成阶段指导型2）问题阶段影响型3）规范阶段参与型4）执行阶段授权型判断依据：

生产力及士气,项目团队的发展阶段,图2-2-1项目团队的发展阶段,1，形成阶段（生产力低，士气较高）特征：

个体成员转变为项目团队成员的过程，兴奋成员之间急需相互了解，试探性对能否与其他成员和睦相处存在疑虑渴望表现和展示自己的能力，高期待工作效率较低，依赖职权,项目团队的发展阶段,采取指导型的领导风格向团队成员介绍项目标（期望/愿景）说明团队成员的岗位职责（提供相关资讯）创造环境帮助团队成员相互熟悉和尊重建立团队内部的行为准则,项目团队的发展阶段,命令式的领导方式，P48行为上，告诉下属“做什么”；决策上，多数是“领导决定”；沟通上，往往是“单向沟通”；监督上，频率高、力度较大；定位上，以领导为中心；,项目团队的发展阶段,2，问题阶段（生产力较低，士气回落）特征：

成员之间的不协调是此阶段的显著特点从彬彬有礼，相互尊重，到发现缺点，相互猜疑工作上期望与现实脱节如培训滞后，问题逐渐显露；对领导权不满（如朝令夕改，缺少职业生涯规划）；开始怀疑项目目标（高不可攀）,项目团队的发展阶段,采取影响型的领导风格进一步明确目标，完善工作规范（以身作则）；强化“个人权力”，弱化“职务权力”；（帕累托法则）鼓励成员就困惑的或有争议的问题发表看法；鼓励团队成员参与决策；,项目团队的发展阶段,教练式的领导方式，P49行为上，不仅告诉“做什么”，且相信其能够做好决策上，征求意见，再做决定；沟通上，双向沟通，重视反馈；监督上，频率较“命令式”低，但仍然较高；定位上，领导稍微退出中心一点；,项目团队的发展阶段,3，规范阶段（生产力提升，士气提升）特征：

学会沟通及分享信息，相互理解；建立相互信任，习惯于协作；提升工作技能，形成业务特色；注意力集中于目标，不断促进新制度的完善,项目团队的发展阶段,采取参与型领导风格最重要的是注重项目团队文化建设倡导团队文化：

“展示个性，创造协同，鼓励竞争”发挥成员的特长、鼓励展示知识、技能和经验；创造利于团队成长及目标实现的工作氛围,项目团队的发展阶段,支持式的领导方式，P50行为上，不仅告诉“做什么”，且相信其能够做好决策上，鼓励成员参与决策；沟通上，主动询问，注重倾听；监督上，频率低，更重视宏观控制；定位上，领导退出中心；,项目团队的发展阶段,4，执行阶段（生产力和士气都相对稳定）特征：

团队成员的状态达到较高水平成员为实现项目的目标而共同努力；队员之间真诚、有效、及时沟通，分享信息；有效的分工协作，融洽的分享领导权；团队成员具有较强的归属感,项目团队的发展阶段,采用授权型领导风格鼓励队员发挥自己的主动性和创造性为团队成员提出更具挑战性的目标,项目团队的发展阶段,授权式的领导方式，P51行为上，交代任务，相信能力；决策上，制定目标，其它权力下放；沟通上，注重倾听和反馈；监督上，力度大大减弱；定位上，领导退出中心；,项目团队的发展阶段,赫西（Hersey）,布兰查德（Blanchard）领导模型工作成熟度客观能力主观愿望指导型00：

下属不能/不会做，也不愿意/缺乏信心做影响型01：

下属不能/不会做，但很愿意/也有信心做参与型10：

下属能够/也会做，但不愿意/缺乏信心做授权型11：

下属能够/也会做，并且愿意/也有信心做,领导模型,指导型：

下属不能/不会做，也不愿意/缺乏信心做指导型领导风格感受起来似乎是这样的：

“我有一项工作让你去做，具体情况是这样的（接下来说明细节。

）这项工作必须在今天用3个小时完成。

我想让你这样做（接下来说明具体如何做）。

过一会儿我来检查，如果遇到困难，马上告诉我，我可以帮助你”,领导模型,影响型：

下属不能/不会做，但很愿意/也有信心做影响型领导风格感受起来似乎是这样的：

与指导型类似“我有一项工作让你去做，具体情况是这样的（接下来说明细节。

）这项工作必须在今天用3个小时完成。

我想让你这样做（接下来说明具体如何做）。

我想让你这样做的理由是（接下来解释合理性）。

我相信你能做得很好。

过一会儿我来检查，如果遇到困难，马上告诉我，我可以帮助你”,领导模型,参与型：

下属能够/也会做，但不愿意/缺乏信心做参与型领导风格感受起来似乎是这样的：

“我有一项工作给你，情况是这样的（描述工作）。

让我们讨论一下如何去做，你怎么想的？

”授权型：

下属能够/也会做，并且愿意/也有信心做授权型领导风格感受起来似乎是这样的：

“我有一项工作给你，就是这样，需要我帮忙吗？

还有什么问题吗？

很好！

干吧！

”,领导模型,2.3,CHAPTER,项目经理,图2-3-1-1项目经理的定位,项目经理,项目经理的责任主要体现在三个层次上：

一是对项目执行组织的责任。

（1）保证项目目标的实现。

（2）保证项目资源的有效利用。

（3）保证与重要干系人的及时沟通。

二是对项目的责任。

对项目的成功负责主要责任。

三是对项目团队的责任。

（1）创造和提供良好的工作环境。

（2）对项目成员的绩效考评负责。

（3）考虑项目成员的职业发展规划。

项目经理,项目经理的权力依据项目的性质、规模、项目的组织结构设计、项目经理的素质而不同。

授权的范围：

（1）人权：

项目团队（核心）的组建权，项目成员的选拔权。

对项目成员工作的分配使用权。

（2）财权：

在财务制度容许的范围内，对成员的利益分配权，对项目预算的支配权。

（3）实施项目管理的决策权。

好的项目经理：

施加80%的个人权力，20%的职务权力,项目经理,对项目经理的授权原则：

1、项目目标要求越高，授予的权力应该越大2、项目复杂程度越高，授予的权力应该越大3、项目风险程度越高，授予的权力