如何建设与管理销售队伍秦毅Word文档格式.docx

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（2）对他实施什么样的培训;

（3）当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制

3.团队的评价和培训:

对团队成员作出评价

（1）哪些人需要辅导;

（2）哪些人需要激励;

（3）哪些人需要继续观察;

（4）哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.

三.企业方面的原因:

1.独当一面,单线联系:

简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;

个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少.

2.承包制放羊式的管理:

只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易造成销售动作混乱:

比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题.

3.疏于培训,制造草莽英雄:

没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易.

上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想:

1.我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感

2.公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向

3.我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少

第二讲

效能性与效率性销售模式

举一个T集团电脑销售部在华东市场的销售案例:

时间:

2000年

主角:

曾在保险行业做得很出色的陈经理

目标客户群:

1.通过门市销售给客户;

2.通过下面的二级代理商.

采取措施:

1.早晚例会.强调每天早上要开早会探讨问题,安排一天的工作.晚上回来做总结,经验交流.

2.计件奖励.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得.

3.末位淘汰.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他谈话;

第二个月依然不理想就要淘汰走人.

4.超量重奖.超过120%完成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏.

结果:

当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.

2001年

背景:

该电脑生产厂家调整市场策略,要进一步发展行业市场（行业市场指某公司/企业/机关单位,商用电脑市场）.当时提了四大行业客户:

教育,金融,电信,政府采购为目标市场.

把这位业绩突出的陈经理调任商用机部门经理.自然,陈经理把自己原来的销售模式也平移到这个销售部门.

上述四大行业

1.把商用电脑部门的底薪降低,提成升高.

2.执行早晚会制度,并且采取强势激励的制度

3.严格控制管理,严格填写各种管理控制的表单,日志周计划等等

不理想,出现几种情况:

1.有些销售代表夸大公司的承诺,欺骗客户,导致虽然拿到首付款,但是尾款非常难结.应收帐款的隐性损失的苗头已经显现

2.业务之间互相拆台,互相指责推诿.

3.业务尖子开始辞职,对这个激励机制不认可,对管理风格不认同

4.整个业绩水平没有预期般上涨,反而呈下降

案例分析:

为什么同样一种销售模式,在不同的部门或者行业实施的效果会不一样?

核心的原因在于:

销售队伍的风格不一样

销售队伍管理风格的实质:

（两大销售类别）

1.销售过程环节多,拜访的复杂程度高-----以效能为导向的销售,效能型销售模式.如一些工业用品的销售,大型系统解决方案如ERP,大型工业设备等等,销售的过程环节比较多,拜访的复杂程度比较高,一般价值也是比较高,同时帐款周期也比较长.如刚才所说的面对银行,政府采购等等.

2.销售的覆盖面要广,拜访的客户要多-----以效率为导向的销售,效率型销售模式.如保险行销,柜台导购型的销售,要求销售人员充满激情去做,

管理“效率型”销售团队的侧重点:

1.注重整体过程.如对于柜台的导购销售来讲,要控制他每个细节的动作（如何问候客户;

如何探询客户的背景;

如何有效地进行产品的展示;

如何有效地处理客户的典型反对意见;

最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上）

2.注重细节的固化.如对于柜台的导购销售,在探询客户的背景的时候需要用到三种不同类型的提问方式,八种最佳问问题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用.使他们很好地运用这些技巧,然后才能更好地提升销售效率

3.注重团队的激励氛围.让团队保持一种亢奋的状态.

4.注重内部的竞争意识.

（1）强调末位淘汰;

（2）强调小组竞赛;

（3）超额要重奖.

管理“效能型”销售团队的侧重点:

1.注重销售过程中的关键环节,不要注重全过程,因为全过程时间太长.关键环节注重四点:

（1）接触的时候;

（2）方案展示;

（3）议价;

（4）促单和投标.一般以解决方案类的工业品或者其他方面以效能为导向的销售只要掌握了这四个关键点就可以了.至于其他细节,如什么时候给客户打电话,见面等等太过详细的方面不建议强硬管控.

2.注重激发个性的能力和创造力.不要太多一步一步详细指导,否则对个人创造力不利.

3.注重团队销售的整体配合.销售人员,销售技术支持人员和公司部门经理三线结合,才能把单子完美地接下来.

4.注重长线和稳定的管理方式.考核周期比较长,一般在半年左右,底薪设计比较高,让他有个稳定发展的环境,如果这些处理不好,容易激发销售人员的短期行为,而这种行为对于效能型导向的销售模式是物极必反的.

虽然效率型与效能型导向不同,但它们总体有以下三个特点:

1.最终目标都是一致的.

2.控制最接近于目标的状态

3.成熟的风格是“形整”或者“神聚”

第三讲:

设计与分解销售指标

四大类销售指标:

1.“财务”贡献目标。

细分：

订单额度；

回款额度；

费用控制。

2.“客户”增长目标。

客户的覆盖率或者新开发客户的数量

3.“客户满意”目标。

客户会继续购买或者乐意转介绍

4.“管理动作”目标。

执行公司的规定，完成一些管理方面的工作。

如何制定销售指标：

“市场－产品”财务目标的确定：

1.分析以往地区或者客户群市场的细分贡献。

最好按照半年为期做销售计划的执行，滚动细化，校对执行。

2.预测未来地区或者客户群市场变化量（增量或者减量）

3.确定各产品的目标总量

4.分解规划到各个细分市场

确定财务指标的常用方法：

1.细分法。

按区域细分，按客户群细分。

2.产业增量法

3.比照竞品法

4.公司需求法

“市场－客户”增长目标的确定：

1.总结典型市场的客户数量

2.对现有客户进行成长性分析

3.预测未来客户的自然增长率

4.形成“市场－客户”增长计划

客户满意度指标：

1.随机电话或问卷抽样中的客户满意比例

2.经理拜访中的客户满意度比例

3.关键客户群的客户满意度比例

管理动作指标：

1.考勤规定动作2.管理表格规定动作3.工作例会规定动作

4.工作述职规定动作5.业务培训规定动作6.管理制度规定动作

第四讲：

市场区域划分与内部组织设计

一．市场划分的方式：

划分原则：

1.高科技以产品为主导进行划分

2.解决方案类的集成性的以客户为主导进行划分，如政府采购一个客户；

金融行业一个客户；

电信一个客户。

按不同的客户群把所有的产品加载在这个业务员的身上。

3.通用性以区域为主导进行划分

问题背后的原因：

1.关键业务流程梳理不到位

2.岗位设置和职责界定不清

二．工作的流程

效能型团队的工作流程：

1.业务代表甑选录用

2.考核流程

3.客户信息管理流程,注意四个控制点：

（1）注意接触；

（2）控制方案陈述；

（3）实质商务谈判；

（4）处在促单和投标运作方面

4.销售过程管理流程

5.合同及物流管理流程

6.应收帐款管理流程

三．组织设计与岗位职责

组织职能设计的原则：

尽量以客户为导向

第五讲销售人员的薪酬设计

一．“销售模式”与薪酬设计。

销售人员心里总是有两个问题：

为什么干和怎样把事情干好。

而为什么干就排在首位。

有些销售队伍反复培训但是收效甚微，其中一个原因就是“为什么干”这个问题解决得不是很理想。

解决“为什么干”这个问题首先就是解决针对销售人员的薪酬以及考核设计的原则等方面的问题。

薪酬的激励机制就是业务人员“为什么干”最核心的东西。

销售模式对于薪酬设计起到非常重要的作用

销售人员的薪酬构成：

1.底薪比例；

2.提成比例

3.综合奖励比例

4.考核倾向

销售模式对薪酬设计的要求

底薪

提成

综合奖励

考核倾向

效率型

较低

较高

很少

固化过程，求得结果

效能型

过程创造，求得结果

二．“市场策略”与薪酬设计

1.市场大片空白，追求短期利润－闪电战

公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目标。

2.市场大片空白，追求长期占有－阵地战

公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产品去推广，谋求可以长久地占有市场，谋求产业的总体回报。

3.市场密集竞争，追求短期利润－游击战

打得了就打，打不了就跑

4.市场密集竞争，追求长期占有－攻坚战

防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其对于效能型销售模式的企业。

强调“发酵效应”，由于它服务的客户群很窄，比如说就做电信客户，银行客户，如果做砸了，很快这个客户群很快就流传开，造成公司很大的损失。

市场策略对薪酬设计的要求

闪电战

重结果

阵地战

中等

重过程

攻坚战

二者并重

游击战

阵地战底薪较高，是因为销售人员需要有一定的素质，提成不能太高，否则容易追求短期利润，肯定销售人员会夸大产品，有蒙顾客的倾向，所以提成方面不应该鼓励他。

阵地战可以允许销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推广做准备。

攻坚战要求底薪要高，否则很难招到优秀的业务人才。

三．“设计与适用”与薪酬设计

设计与试用条件

1.目标利润

2.市场薪资水平

3.不足、基本及超额完成时的费用总额

4.前后10%的差距是否合理

5.区域差异的情况

方案分析

（一）效能阵地战

1.基本薪60％，完成基本工作动作

2.完成指标奖25％，完成业绩指标

3.超指标奖10％以上，无封顶但系数下降

4.重要突破奖5％，如新开户、新领域、重点突破等

5.管理目标奖5％，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核准备等

6.年度薪资递增5％

7.提前回款奖励

8.迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚

9.半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退

方案分析

（二）效率闪电战

1.底