富士康OEM转型升级Word格式.docx

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筹总部，是全世界最大的电脑游戏机、效劳器、主板机、电话、网络配件、液晶显

示器、机光电组件、周密模具的综合生产基地，和集团通路效劳的整合计划与

运筹中心；

华东地域诸基地以周密连接器、汽车零部件、腾讯软件、PC网络通

机构件和半导体设备的研发生产为主；

烟台科技园以消费电子、个人电脑等生产

为主；

京津廊是华北地域通信产品生产和研发基地，秦皇岛以环境科技产品和纳

米技术应用为主；

太原和晋城重点进展机构件、合金材料、汽车零部件、周密模

具等产品；

武汉为华中地域机光电产品和PC产品的研发和生产基地；

沈阳是精

密机械产品的研发和生产基地。

在欧洲，捷克、匈牙利等是集团重点布局的地域，其中帕尔杜比采（捷克）

是富士康欧洲营运总部和制造中心。

在美洲，富士康在美西、美东、美墨边境和

巴西等地广布据点，其中以洛杉肌、休斯顿、印第安纳波理斯、奇华华（墨西哥）

为战略基地，延伸成立了遍及美洲的研发、生产、物流供给和维修效劳中心，以

提供策略客户全方位解决方案和效劳需求。

在中国之外的亚洲地域，除完善円

本布局外，富士康在印度、越南等地成立制造中心，以知足国际客户的新兴市场

产品制造和销售效劳的战略要求。

富士康代工快速进展的缘故

富士康科技集团能够维持连年高速进展，屡屡战胜竞争对手并迅速壮大，有

着自身特有的制胜策略。

富士康总裁郭台铭曾经说过：

“FSK卖什么？

速度、品

质、工程效劳、弹性、本钱和附加价值。

”这确实是富士康与其他代工厂相较的优

势所在。

为了对客户定单以最快速度做出反映和维持弹性，富士康科技集团提出

"

TimetoMarket（开发新产品要快）、TimetoVolume（快速爬坡大量生产）、

TimetoMoney（全世界布局，本地快速交货）”的竞争策略，并持续进行内部流程

优化，整体效率取得专门大提高，反映速度令其他竞争者望尘莫及。

在产品开发方面，富士康科技集团采取一地设计的策略，即在重要客户周围

成立“研发设计、工程测试、样品制作”机制，以便与客户同步开发新产品，缩

短新产品上市时刻。

富士康成立起全世界24小时远程互动设计能力，例如，透过

集团全世界信息网络，美国西岸的工程师下班后，能够将设计重点告知远在台湾或

大陆的设计师，继续以接力赛的方式完成设计，争取客户第一时刻对富士康研发

设计进行认证，缩短新产品的幵发进程。

在产能计划方面，速度是富士康致胜的宝贝。

在新产品取得客户认证以后，

富士康能在最短时刻内在亚洲、北美、欧洲三个要紧市场的制造基地布置生产所

需的釆购、制造、工程、质量等各项能力，知足客户定单快速爬升的需求，富士

康科技集团在产能计划上的速度优势取得客户的普遍认可。

在制造方面，接到客户定单以后，富士康内部各个事业群进行分工协作，模

具开发、冲压成型、组装加工各个工序同步进行，最大限度利用产能，提高生产

效率。

与此同时，在制造环节富士康严格采纳“六西格玛”、看板治理等先进管

理模式，保证产品生产的品质和速度，减少不良率。

在供给链方面，富士康在各事业群推行利用VMI（VendorManagement

Inventory）供给商治理库存系统，供给商能够通过共享富士康各事业处当前库

存和实时消耗数据，进行有依据的补货，从而降低了由于不确信性致使的商流、

物流和信息流的浪费，降低了富士康供给链的总本钱。

同时，引进先进的JITGust

InTime）及时交货模式，供给商在两边约定的货仓依照最小/设人位准^^“安企丨年

存，实时将库存信息反映给富士康，在交货通知发出24小时之内交货给車、Ik处

生产单位，生产单位收货后物权才幵始转移，通过采纳JIT，做到;

{^丨人限度的‘^：

库存，从而进行有效的库存本钱操纵及加速库存周转率。

在报关方面，富士康采纳EDI（ElectronicDataInterchange）丨[1_/?

数丨

互换系统，通过m）i系统对原物料及终端产品的进出口进行远程报关处置，大大

简化了报关手续，提高了通关速度，为集团节省了大量的报关费用。

最后在交货方面，富士康采纳全世界交货策略（TimetoMoney），在亚洲、北

美洲、欧洲成立物流配送中心和信息互换中心，保证适时、适质、适量地把产品

交付到客户指定地址，做到要货有货，不要货时库存为零，最大限度达到产销平

衡。

富士康通过此策略，提高了供货弹性，大大降低了客户库存压力，增加了客

户中意度，与客户关系加倍紧密。

富士康持续推动改善各个环节，力求对客户需求做出最快反映，加速产品开

发制造、产能扩充和产品交付的速度，深得客户信任。

富士康OEM面临旳挑战

（1）经营利润快速下降

通过量年的快速进展，代工行业的生产技术FI趋成熟，标准化程度不断提高，

愈来愈多的企业涌入此行业，使得行业内竞争加倍猛烈。

与此同时，电话智能终

端的显现加速了电脑、通信、消费电子的融合，许多从事电脑、消费电子的大型

跨国企业开始涉足通信行业，电话产业的竞争程度R趋猛烈，产业升级速度加速。

作为富士康科技集团（即鸿海）控股的富士康国际目前是全世界最大的电话制造企

业，尽管其在制造和技术领域比竞争者具有专门大的优势，可是其相对竞争力却逐

步下降。

富士康国际2005年在香港上市以来，2006年和2007年净利润均维持小幅

增加，维持在7亿美元左右。

2020年经济危机开始涉及到富士康国际的营业额

和毛利，其环比增加速度开始减缓，而且在2020和2020年显现负增加，营业额

从2007年的百万美元下降到百万芙元，同期毛利也从

984.084百万美元下降到428.362百万美元，毛利率那么从2007年的9.17%下降

到5.94%。

2020年该公司巨亏2.183亿美元，2020年鸿海扭亏为盈，净利润为

7289万美元。

（2）加薪对代工企业盈利带来冲击

我国代工企业曾经凭借着低工资、低税率、低地价所形成的本钱优势取得可

观利润和高速进展，可是这种模式对推动企业持续进展的作用愈来愈小并慢慢消

失。

专门足近辟年来企业用工本钱的增加己经对代工企业盈利能力产生了庞大的

冲山?

。

我W从1995年幵始实施最低月工资和小时工资制，目前全国平均工资水

平大幅提高，深圳的涨幅一直处于全国领先地位。

从2020年起，深圳最低工资

标准从750元增加到900元，到2021年已涨到1808元，企业以后用工本钱的压

力R益加重。

第一，我国劳动年龄人口结构目前已经处于“刘易斯拐点”时期，

即劳动力从多余走向欠缺的转折点，劳动年龄人口比例的下降致使劳动力市场均

衡价钱持续上涨。

第二，农产品价钱和工业原材料价钱持续上涨致使通货膨胀加

居Ij，增加了代工企业劳动者薪酬的机遇本钱。

从2004年起，富士康国际员工本钱与公司营业额比率和毛利率一直为负相

关。

劳动力本钱上升对富士康粗放型、低水平盈利模式带来庞大考验。

2020年

富士康接连显现坠楼事件，引发舆论普遍关注，富士康也被指责为“血汗工厂”，

为了安抚员工和排除负面形象，2020年6月1R富士康国际上调基层员工薪资

比率超过30%，其中作业员大体薪酬从原先每一个月900元上调至1200元，线组长

在原有薪资标准基础上调30%以上。

紧接着，富士康国际再次调升深圳地域一线

员工大体薪酬由每一个月1200元至2000元，加薪幅度为66%,大幅度的加薪给富士

康国际带来了严峻挑战。

（3）议价能力缺失阻碍盈利能力

为了维持与客户稳固的代工关系，从最开始富士康就采纳舍弃自我品牌建

设、专注代工的战略。

尽管富士康能够在猛烈的代工行业竞争中屡屡取得客户订

单，但长久以来致使其缺乏品牌优势和终端操纵能力，不具有与客户进行产品议

价能力，只能挣取微薄的代工利润，使得以后富士康持续进展动力不足。

以苹果产品为例，在产品的物料清单中，苹果公司己经事前指定了原物料的

品牌、质量、数量，和原物料的价钱，这就使得富士康国际无法通过供给链上

原物料生意价差来制造更多的利润，其要紧盈利仅仅为客户支付的代工费用和实

际支付工资之差。

议价能力的缺失致使富士康代工收入与客户相较差距庞大。

以

苹果公司16GBWi-Fi版本的iPad为例，其平均本钱为259.6美元，在美国市场

为了应付技术革新和市场需求转变，富士康每一年都必需投入大量资金进行设

备更新和技术革新。

一方面投入逐年加大，另一方面由于定价能力缺失致使盈利

能力持续下降，在二者的双重挤压下，富士康的利润率显现下降趋势。

以富士康

国际和苹果公司为例，二者之间的盈利能力组成了鲜明的对照。

2020-2020年期

间富士康国际营业额环比增加率和销售毛利率与苹果公司相差甚远，且差距逐年

扩大，2020年苹果公司营业额增加率达到富士康国际的24.30倍，毛利率是富

士康国际的倍（如下表）。

由此可见，议价能力的缺失对富士康代工模式

持续盈利能力带来了严峻挑战。

第五章富士康OEM代工模式转型升级的途径

富士康转型升级尝试

全世界价值链下的功能升级，是指通过对价值链各增值环节的从头组合，向设

计和营销等利润丰厚的环节跨越，从而提高整体竞争优势。

富士康一直希望由“制

造的富士康”转为“科技的富士康”和“商贸的富士康”。

通过量年的辛勤耕耘，

富士康向价值链左端转移已经初见成效’此刻也希望通过向价值链右端终端

销售跨越，从而完成从加工至零售巨头的妄图。

“万马奔腾”和万得城项目

在这一妄图的差遣下，2001年起富士康JT?

始着手成立通路事业群，试图涉

足零售领域、打通渠道最后一千米。

富士康通路事业群分为四个部份：

一是赛博

数码数码广场，要紧布局国内大中城市，打算以后将国内卖场从50家扩展到500

家；

二是万得城项目，这是富士康与全世界第二的消费类电子零售商麦德龙合作创

立的，定位在一线城市，打算到2021年门店数量增加至100家；

三是敢创国际，

要紧和大型卖场合作的店中店；

四是“万马奔腾”，打算在3-6线城市设店。

在

这四大部份中，“万马奔腾”家电超市和万得城项目在富士康渠道建设策略中所

占比重最大。

（1）“万马奔腾”项目介绍

富士康“万马奔腾”项目，即以提供免息贷款和专业维修技术培训的方式鼓

励员工回籍创业，开拓内销渠道，由此稳固员工团队，留住人材，节约用工本钱。

工作满五年且情愿回家乡创业的员工，富士康将提供30-40万元人民币的创业贷

款，打算通过员工返乡创业的形式以后在国内三线城市开设一万家店面，定位为

国内第一家专门面向广大城乡消费者的