服装行业TOC理论应用分析报告Word文件下载.docx

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以ZARA（INDITEX）为代表的快时尚服装公司的产生，是基于“商品企划时间距离产品上市时间点越近，越能满足市场和消费者需求”的经营理念，通过不断在市场上推出满足消费者需求的新产品，并且打造小批量快补货的拉式供应链来实现。

为了打造这样一个以消费者为中心的极速供应链，公司通过建立闭合的沟通回路，促进信息流的快速传递来打破信息传递瓶颈，通过保持供应链单一节奏，建立标准化的流程来打破供应链响应瓶颈，通过发挥资产的作用，利用资本提高供应链的灵活性来持续改善瓶颈，是TOC理论应用的典型案例。

TOC理论在国内应用案例：

太平鸟公司自2017年起实施了TOC并取得了阶段性的成果。

根据2017年年报，太平鸟公司正大力推动TOC项目。

太平鸟公司TOC的实施分为三个阶段，第一个阶段叫做深度方案，解决畅销品问题，第二个阶段叫做流动性方案，解决平销品问题，第三个阶段叫做新鲜度方案，解决滞销品问题。

公司TOC变革的核心是围绕消费者的需求，消费者的需求要同一时间传达到所有环节，加速信息流的传导，实现对消费者需求的快速反应。

为此，首先需要公司在每个环节和部门都有实时更新的信息系统，确保终端的零售信息能够最快速度的传导到各个部门，同时更加重要的是，需要公司各个部门以及供应商、物流商等想法保持一致，将消费者的需求摆在最重要的位置，相互配合，实现对消费者需求的快速反应。

太平鸟的TOC在男装品牌实施一年之后，取得了阶段性的成果，包括商品货期缩短、产品售罄率提升、库存压力减少以及运营效率的提升，我们测算如果TOC全部推广至公司每个品牌，收入端可以增长7.82%，毛利率可提升0.99个百分点。

一、TOC理论论述

TOC制约法，即theoryofconstraints，又称为约束管理/约束理论，是以色列籍物理家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法，该理论用于帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。

TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。

因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。

对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。

换言之，这个系统的强度取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。

TOC强调必须企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：

①企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润；

②一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束，约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等（策略性约束）。

③为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运营费用。

TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。

库存投资和运营费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长。

TOC理论有三个基本假设：

任何系统的有效产出受限于系统某个环节的约束；

局部改善并不意味着整体改善；

局部最佳并不意味着整体最佳。

这些假设说明：

要改进系统能力，应分析找出系统的约束并缓解影响系统有效产出的约束。

在约束资源产能被提高后，系统的约束可能会跌到其他位置，原先的约束可能就不再是约束，而原本的非约束点则可能转变成新的约束。

要提高系统能力，必须再次打破约束，不断循序渐进。

TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤，这五大核心步骤是：

第一步，找出系统中存在哪些约束。

第二步，寻找突破这些约束的办法。

第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

第五步，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

二、TOC理论在服装企业中的应用

1、服装行业传统推式供应链存在的痛点

TOC制约理论在服装行业应用（更广泛的来看是在配销行业的应用），主要研究从原材料供应商到制造商，通过分销商和零售商，最终达到客户手中这样一个完整的供应链系统的应用，该应用可以有效缩小库存，从而降低风险和成本，加快配货反应速度和品种，增加有效产出，从而使总利润增加。

根据《可以量化的管理学》（高广宇著），在服装行业通常采用传统的推式供应链，通常存在包括库存过高、库存过低而缺货、预测不准、补货时间长、供应商不可靠、资金占用、商品卖不出去而折价处理、跨区域串货等问题，导致供应链的利润下滑。

我们可以从推式供应链的补货逻辑阐释上述问题的产生。

因为消费者容忍的等待时间远小于生产和运输时间（希望尽快获得产品），所以推式供应链按照预测消费者需求进行生产和补货，并将大量库存放在零售商处（靠近客户的地方）。

由于库存处于下游，导致预测分散，而预测分散和预测周期长导致预测不准，如果预测过少，就会导致缺货，缺货时要么需要跨地区串货，要么无货可卖导致销售损失，都将造成利润下降。

在下单、制造、运输各个环节为了节省成本而采用批量处理的方式，而批量处理就会导致补货时间长，补货时间变长导致了供应商的供应变得不可靠，只能通过多备库存来解决。

而预测销售多和多备库存都会导致库存过高。

库存过高导致了占用资金变多，不能销售出的商品只能折价出售，存储空间过大导致存储费用过多，都使得利润降低。

服装企业提高利润有两种方式：

提高销售额和降低成本。

为了保证有货可卖就需要持有库存，而推式供应链由于补货时间长、预测不准等导致需要有高库存。

而为了降低成本，就需要低库存，于是产生了库存矛盾。

2、TOC理论解决服装行业传统推式供应链问题

使用TOC的五大核心步骤分析服装行业传统推式供应链系统。

第一步：

找出瓶颈

根据《可以量化的管理学》（高广宇著），供应链系统上的瓶颈主要有以下4种：

客户是瓶颈：

如果零售商的供货速度大于客户的需求速度，供过于求，那么客户就是瓶颈。

制造系统是瓶颈：

如果客户的需求速度大于制造商的供给速度，那么制造商就是瓶颈。

供应系统是瓶颈：

如果原料供应商的供货速度小于制造商的供给速度，并且小于客户的需求速度，那么原料供应商就是瓶颈。

配销系统是瓶颈：

如果配销系统的速度是整个系统中最慢的，那么配销系统就是瓶颈。

国内服装企业往往主要以外协的方式生产其产品，所以制造系统和供应系统瓶颈不是服装企业能够短期处理和改善的。

另外，在前文分析的传统推式供应链中，服装公司往往面临库存高企的问题（即供货速度大于客户需求速度），尤其是随着近年来服装行业的竞争加剧和终端零售市场的变化，客户瓶颈是很多公司面临的问题，因此我们后文中主要分析客户瓶颈的情况。

第二步：

挖尽瓶颈

根据《可以量化的管理学》，挖尽瓶颈的潜能就是尽可能满足消费者的购物需求，使销售量最大化，方式是在适当的时间、适当的地点、以适当的方式、提供适当数量适当品种的商品。

在瓶颈前建立库存缓冲，来使顾客始终有货物可以购买，保证客户的购买速度。

增加补货的频度，降低零售商的库存缓冲水平可以增长系统的产出速度并有效降低成本。

第三步：

迁就瓶颈

根据《可以量化的管理学》，迁就系统的瓶颈，让其它一切迁就瓶颈进度，通过目标库存缓冲和实际剩余缓冲之间的偏差，由缓冲管理来决定补货的时间，数量，品种等，这样拉式补货模式就完成了。

第四步：

打破瓶颈

打破瓶颈就是具体实施第二步中挖尽瓶颈提出的解决方案，提供客户需要的产品，增加顾客的购买速度，从而增加整个供应链的产出速度。

第五步：

回头找瓶颈，避免惰性

在第二步中我们在瓶颈前增加了库存缓冲，缓冲的大小如何确定？

在回答此问题前，我们先介绍传统库存补货方式和TOC库存补货方式。

根据《可以量化的管理学》，传统的库存补货主要是“再订货点”订货法，最低库存水平和消费的交点是再订货的时间点，当库存降低到最低库存水平便开始订货，收货点对应的为收货时间，将库存补充到起始库存量。

补货时间等于下单时间、生产时间和运输时间的总和。

根据《可以量化的管理学》，TOC制约理论通过层级式的库存管理，每一层级均备有合适的库存，这样当下级销售需要补货时，直接发货，节省了产品的生产时间和发订单的时间，补货的速度只是运输时间，补货速度大大提高。

节省发订单的时间是因为TOC将发订单的时间放在了传统订货点之前。

TOC制约理论增加补货的频度，降低目标库存水平，通过缓冲偏差进行补货不仅能有效降低库存，提高资金的周转率，还能解决缺货问题，提高销售额。

从系统思考的角度说，减少系统补货的延迟就能提高系统的产出。

根据《可以量化的管理学》缓冲的大小可以通过如下公式设定：

期初库存=补货时间内的最大需求量

补货时间=下单周期+供货周期=下单周期+生产周期+运输周期

期初库存=平均出库量*（下单周期+生产周期+运输周期）*保护系数如果平均每天销量为10件，下单周期0天，生产周期0天，运输周期2天，保护系数为1.5，那么期初库存=10*（0+0+2）*1.5=30件。

根据《可以量化的管理学》（高广宇著），通过在零售商处设定小库存，并且通过销售量进行补货，比如每天补货的数量为当天销售出去的产品，这样能有效降低库存并增加产出。

分销商按照所有下属零售商的补货反馈进行发货同时从制造商补充相同数量的存货，制造商按照所有下属分销商的补货反馈进行发货的生产。

单个分销商仓库的销售线波动很大，但是每个分销商之间进行汇总，波动就相互抵消了，制造商的销售线就变得很平稳，这有利于制造商的均衡生产。

三、TOC理论运用案例：

ZARA

以ZARA（INDITEX）为代表的快时尚服装公司的产生，是基于“商品企划时间距离产品上市时间点越近，越能满足市场和消费者需求”的经营理念。

ZARA通过不断在市场上推出满足消费者需求的新产品，并且打造小批量快补货的拉式供应链，实现其经营理念。

为了打造这样一个以消费者为中心的极速供应链，ZARA建立了一个能够自我强化的系统，能够不断的找到约束并且打破约束，是TOC理论在服装行业应用的典型案例。

1、打破信息传递瓶颈：

建立闭合的沟通回路，促进信息流的快速传递

打造以消费者为中心的极速供应链，首先要考虑的瓶颈是信息传递瓶颈。

如果信息传递速度过慢，系统就无法以获取消费者的最新需求，更不用说获取需求信息后将此信息反馈给供应链上各个环节。

根据《快胜——ZARA极速盈利模式》（葛星、汪建斌、赵静编著）书中阐释，ZARA的极速系统依靠的是供应链的各个环节之间能够持续交换信息，快速的传递供应链的每一个环节的信息流，使得设计、采购、生产和分销等各个环节都能与最终消费者实现尽可能快速和直接的沟通。

ZARA的组织结构、运营流程、绩效衡量等，都以方便信息沟通为原则。

在设计环节，设计师负责收集时尚信息，同时他们与市场专员、采购和生产专员一起工