家纺生产管理的现状及瓶颈与解决方案建议Word格式.docx

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九、品质意识落后；

十、自我改革意识差。

对于上述十个管理上存在的问题，我们在分析产生问题原因的同时，积极地提出一些个人的解决建议以供参考。

相信只要管理者能以积极的心态去思考、去尝试、去解决，就一定会有办法解决这些问题！

问题一：

工源不足

目前中国普遍存在民工荒，各种劳动力密集型产业都缺一线操作工，而家纺行业更是如此。

而家纺行业比其它劳动力密集型行业更为麻烦的一个问题是：

家纺企业不仅是同行企业间抢员工，而且更多的是同时和其它行业在抢员工。

由于历史原因家纺行业企业总数量与鞋服、电子类的企业总数量及从业人员没法比。

同时由于过去几年家纺行业员工收入普遍不如前几个行业员工收入，外加淡旺季太明显，造成家纺行业员工呈外流型趋势，即家纺行业各岗位员工改行去其它行业的多于改行进家纺行业的人数。

对于大部分家纺企业面临的工源不足的问题，根据我们这几年走过的历程心得，建议解决办法是：

内外着手，双向解决——内指内部管理，内部管理着手的方法主要如下：

一、 

为员工建立一个全年稳定收入保障体系。

能在上半年淡季的时候稳定住员工、让他们能安心在企业上班。

这种保障机制可以是收入的年保制（全年各月收入不足一定数额可以到年底进行补发）。

也可以进行淡季收入分期保底制，或者两者相结合；

二、建立企业内部必要的福利机制；

尤其是淡季员工收入不高时，能提供员工一些免费福利，让员工不会感觉在淡季时生活成本压力太大，让员工对企业产生依赖感；

三、管理人员对员工学会管理的基础上加以关心与体贴。

可以说一些不良管理平时的不良行为造成后果是在淡季时会出现总暴发的情况。

应该不客气的说：

70%的员工离职与的他的直接上级有关。

所以无论何时员工离职，管理人员或多或少都要承担一定责任。

目前对大部分家纺企业来说：

想办法留住现有员工，尤其是淡季时留住员工，比一年四季天天招工重要的多。

现实情况是很多家纺企业进出流动的员工远多于在职员工。

如果每一家企业老总及管理人员能想办法留住在职员工、尤其是新进员工。

工源不足的问题也许能得到部分缓解。

而对外着手的办法主要针对的是中型以上的家纺企业在目前工源不足的情况下，人力资源部门应发挥其专业、积极的作用。

不应、也不再是仅仅靠厂门口挂挂牌、上网登记、劳动力市场转转、老员工转介绍这些被动的方法来招工。

企业在坚持传统招工方法的同时还而应主动地走出去与各地劳动力市场、劳务公司、大学及职业技校建立长期地合作关系，建立起一条条稳定的劳工输送渠道，以保证公司制造部门用工来源的稳定性与及时性。

对于一些中大型、有实力的企业来说，从公司人才战略出发，人力资源部门更应改变过去传统的招聘人员的方法——坐等人员上门求职，而应主动走出去与一些专业的院校（如：

服装学院、服装技校、技校里的专业班或各地短期培训班）建立长期战略合作关系，实行订单式培养，把人才招聘与用工需求的人员技术培训进行提前预订，在全国范围内建立起数个各层面的人才培养、人员培训的基地。

不仅为公司的制造部门、还包括公司其它部门解决长期的用人问题。

问题二：

专业人员少

在家纺行业工源不足所带来的一个直接问题就是每一道工序的现有专业人员都少，尤其是熟练缝纫工更缺。

很多劳动力密集型企业通常可以直接招到熟练专业人员（也包括或多或少的缝纫工），但家纺行业除南通市场外很少能直接招到在本行干过的熟练工人，基本都要从头开始培训。

其它岗位相对缝纫这个岗位只要有人还比较好培养，但缝纫工这个岗位则因为熟练周期太长、刚开始学习时收入偏低让很多初学者难以坚持下来，因此而流失掉的员工真是不计其数。

在这种情况下外加淡季人员流失造成专业人员不但难以增加起来反而是越来越少。

据自己了解的数个家纺企业，这几年业务量是年年在增加，但制造部门人员，特别是缝纫工却是无可奈何的一年少于一年，企业在旺季时不得不越来越多的倚靠外加工帮忙，问题是有一天外加工也招不到人怎么办？

综合上述两点所暴露出家纺行业制造部门人员流失率如此之高原因是：

技术掌握周期长且前期工资偏低、淡旺季过于明显且全年收入不稳定。

建议解决方法参考：

在谈具体解决方案之前我们不妨参照其它行业：

服装企业的缝制车间，由于他们有成熟的人工流水线或机械流水线的作业方法。

他们早已实现了把单件产品分解为数十道（有的甚至更多）工序进行流水化作业，一般的缝纫工只要有一点缝纫基础车间现场管理就能把他们马上作为熟练且有效的作业员派上用场。

现场管理在日常工作时能够根据每个人的熟练程度安排上不同的岗位作业，所有人员无论其熟练程度如何都可以作为熟练工安排工作并产生应有的经济效益。

而缝纫工的收入也立马就有保障。

但家纺行业的缝制车间生产安排与技术分解的思路则大大落后于其它行业。

家纺行业的缝纫工基本是要学习做整件产品、有的企业甚至要学习做整套产品。

由此造成缝纫工要花很长时间去学习掌握这些技术，也导致他们很长时间内无法拿到与服装行业流水线上的缝纫工相等的收入。

这种传统而僵化的思维直接导致两大恶果出现：

家纺企业技术一般的缝纫工或不太熟练的缝纫工如改行去其它需要缝纫工的行业，尤其是去服装企业做流水线上的缝纫工，他们的收入立马会比在家纺企业高）。

因为在流水线上操作简单、学起来快，加上他们原有的基础，一进去工资收入就比较可观；

二、本来在服装厂工作过、有服装缝纫基础的缝纫工最受家纺企业欢迎。

但这些有服装基础的缝纫工、尤其是服装厂流水线上的缝纫工进行家纺行业改行做本行业的缝纫工，基本上都要从头开始学，想要真正做上套件类产品还需要较长的时间。

这也造成最受家纺行业欢迎的一个群体中的大部分人在改行到家纺企业，在学习过程中因为工资待遇比原行业低而失去耐心纷纷离开。

再者缝纫产品是缝纫工一针一线一分一秒踩出来的，每天上班时间较其它岗位都长，旺季加班至深夜是正常事，每天一坐上缝纫机基本就是十多个小时。

这种辛苦的工作在年青人、特别是九零后的眼里实在是没有一点吸引力。

而解决这一棘手问题的方法之一，建议向鞋服行业学习，将同一件产品尽其可能分解后流水化作业，尽其可能将缝纫工艺简单化，尽其可能让新学的缝纫员工只要能踩直一条线就能被视为本行业的基本熟练缝纫工人，并能保证至少二三千元的最低收入。

举一个实际例子：

过去一个简单平斜纹四件套的枕头是由一位缝纫工独立完成。

目前我们可以采取流水线作业方式，将其进行分解为这几道工序：

上拉链、盖拉链、拼缝、锁边、合缝、整烫、压线六道工序进行流水化作业。

这样安排可以大大降低缝纫工的技术难度，新老员工搭配起来混合排程可以保证人尽所能。

技术好的安排到技术要求高、关键一些的工序或岗位，技术差一些的缝纫工安排到技术要求低、普通一点的工序或岗位。

这样安排尤其是对新入行学习缝纫技术不久的员工、还有那从服装厂转行过来的员工能做到上手快、收入提升快！

在家纺行业一些企业有个僵化的思维是：

流水化作业很麻烦，而且做出来的产品很容易产生色差。

但我想指出的是，产品色差这种问题不是家纺产品所独有。

服装厂、鞋厂在流水化作业过程中同样会出现这个问题，既然他们能克服并加以解决，家纺企业也同样可以解决！

否则就会像目前一样人员永远难以补进来，补进来的大部分人在学的过程中就流失掉。

最终形成的局面是：

本行业的人员更容易流失到其它行业，而其它行业的缝纫工难以立足于本行业。

应该说；

流水线安排方便的是员工、图利的是企业、考验的是现场管理的能力与水平！

家纺行业中大中型企业更应该想办法走作业流水化，甚至建立机械化流水线。

因为流水化作业的一大基础就是业务量的稳定与单件业务的量大，这对较大规模的企业基本不成问题。

一线管理人员必须将缝纫工操作的单一化、标准化与简单化，这不仅能保证新进的员工能派上用场，同时能保证新进员工的收入。

同样也可以在一定程度上阻止家纺其它企业挖本企业的熟练缝纫工。

而家纺企业间缝纫工相互挖的现象一直存在，中小企业到大企业挖缝纫工、小企业间互相挖。

如果大中型企业实施流水化作业后，可以部分阻止本企业缝纫工被挖现象。

因为只会一道工序的缝纫工去需要做整件甚至整套产品的企业是基本派不上用场的。

另外毕竟流水化作业对管理人员来说不是说学习就能学习、说实施就能实施。

它建立与实施的基础考验的是企业单一产品的业务量、同时更考验制造部门主管的管理理念、执行力与整体生产安排，还有现场管理的管理能力。

这种管理方式需要经过专业训练才可能有。

一个管理混乱、执行力差、现场管理没有经过系统学习与训练的企业是没法操作起来。

应该说：

不单单是缝纫这个岗位，其它岗位我们也力求：

流水、标准、简单。

而管理人员的使命也在于此：

让每道路工序、每种产品的技术难度尽可能降低，操作相对容易，让一线员工一看就会、一会就能上手、一上手就能熟练。

他们的收入就能有保证、员工也容易稳定下来、而且也只习惯于这种模式。

三、淡旺季太明显

其它行业人员不稳定还是在行业内流动，而家纺行业的人员不稳定则是向其它行业的流动，这是目前家纺行业制造部门整体管理上一大瓶颈，也是单靠本部门一已力量无法解决的问题。

目前除了有品牌知名度的一些企业如：

罗莱、水星、南方寝饰等少数几个有实力、有销售规模的企业能保证本企业的制造部门全年业务量稳定而且处于繁忙状态，一线员工特别是缝纫工的收入稳定外，绝大部分中小企业因业务原因都会出现企业制造部门员工上半年收入偏低，全年的实际收入主要靠下半年几个月来冲刺。

这样的结果导致制造部门的员工在淡季时大批流向其它行业去。

而人员一旦外流后基本不会再返回家纺行业。

这种事实的存在造成了制造部门人员管理上的巨大困难：

技术好的员工走一个少一个；

每年花大力气教育新员工、刚学会一点人员又流失掉，产品品质与产量总是无法稳定下来。

现场管理无法真正地管理手下员工、尤其是技术员工。

甚至是管理人员求员工做事，管理上的这种主客倒置的不正常现象在中小企业、尤其是南通市场的很多企业比比皆是。

对于行业性淡旺季明显造成的问题前面已提出了一些解决方法，我们在此不再重复。

现在我们从另外的角度提出一些解决思路：

培养核心员工的多面手作业技能，让一些员工（尤其是非缝纫、裁剪岗位员工）可以从事多个岗位工作。

这样做一方面可以缓解某些岗位一时招不到人带来的困境，同时又能保证现有人员工作量饱满而有稳定、满意的收入。

、

之所以提出这一点是因为我们经常看到一些企业，特别是那些不大不小的企业，一方面企业内某些岗位总招不来人，或者招来人因为工资令人不满意而人员总在不断流失，另一方面某些岗位（特别是淡季）因为工作量不足而不用加班，甚至白天也没什么事做，到发工资时因为工资偏低又纷纷提出离职。

如果主管部门能将现有人员充分利用起来，特别是淡季时将核心员工多岗位使用既保证核心人员的收入与人员的稳定性，又保证公司的事情随时有人干，不会因一时人员不到岗而束手无策，当然也降低公司运营成本。

二、一些不大不小的企业可以在淡季时以养员工、特别是缝纫工为目的，让制造部门做一些代加工的业务，以此来稳定员工。

怕就怕家纺行业的一些企业一则同行企业的老总间平时少有交往；

二则一些企业说创品牌品牌没树立、面子倒先树立起来，不肯想办法求人，宁可让自己制造部门员工没事干，坐看人员流失也不想办法接一些代加工的、不挣钱的订单