宝洁的国际市场营销之路Word文件下载.doc
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闫幸
成绩：
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2014年11月1日
目录
1发展概况·
·
1
2宝洁在中国成功的原因·
2.1消费者至上·
2.2提供优质的产品·
2.3多品牌策略·
2
2.4成功的广告诉求·
3宝洁在中国市场发展的问题·
3.1本土品牌大量冲击市场份额·
3.2广告边际效应递减·
3
3.3低端市场的缺失·
3.4定位超前·
4
3.5管理的体系的制约·
4.针对宝洁问题的解决方案·
5
4.1针对中国市场制定本土化产品·
4.2争取市场空间·
6
4.3做好产品定位·
4.4渠道下沉·
4.5定位目标市场·
4.6做好处理公关危机的处理·
5总结·
宝洁的国际化之路
1发展概况
宝洁公司（Procter&
Gamble），简称P&
G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近140,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元，目前，中国已成为宝洁全球第二大市场，而中国市场的业绩增速也远超宝洁第一大市场美国。
2宝洁在中国成功的原因
2.1消费者至上
宝洁之所以成功，消费者至上这一理念是关键，并已不折不扣地落实到每一个环节之中。
宝洁公司每年与超过700万的消费者进行交流。
早在1934年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。
到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。
迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。
此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品的反馈。
2.2提供优质的产品。
为研究适合东方的产品，公司在日本设立了宝洁公司全球最大的技术中心，专门为亚洲服务。
全球性产品开发与研究加速了新技术的应用。
宝洁公司还力求从产品的质量、配方及包装设计上满足消费者，它的各种产品每年要做至少一次的改进和改良。
宝洁公司在日益激烈的竞争中处于不败之地，得益于不断的创新追求。
2.3多品牌策略
宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
如海飞丝“去头屑”，飘柔“飘逸柔顺”，潘婷“健康、亮泽”，均以独特品质，建立各自的品牌个性。
在市场上，潘婷、海飞丝、飘柔不仅没有出现相互蚕食的现象，反而以其独特定位赢得了各自的市场，拥有了自己的消费者。
2.4成功的广告诉求
在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。
首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。
接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。
这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。
广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。
但是人们往往忽略了宝洁公司在中国市场成长的环境因素，而这些因素与宝洁的成功密不可分。
宝洁进入中国正值中国社会的大变革时期，计划经济向市场经济转轨，以前人们没有这么多产品可以购买，也没有这么多品种可以选择，面对突入其来的大市场，焕发了封闭很久的激情，购买力因为这种刺激呈现井喷式爆发。
再加上先进的促销手段，宝洁由此拉开中国日化波澜壮阔的一幕。
应该说宝洁的成长正是伴随这中国日化的发展而来，这种先发式效应是其他品牌所不具有的。
再者当时中国的媒体没有现在这么发达。
作为主要的传播工具电视也不过七八个频道，宝洁铺天盖地的广告则潜移默化的攻占了消费者。
事实上，这个因素至为关键，这也使得宝洁在转型中遭遇镇痛。
3.宝洁在中国市场存在的问题
3.1本土品牌大量冲击市场份额
在洗衣粉领域里，“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，走“农村包围城市”路线，一路将宝洁的“碧浪”、“汰渍”远远抛在身后。
即便是2004年度宝洁公司发动了声势浩大的“射雕风暴行动”，仍然以平局收场。
在洗发水领域里，关于对宝洁的疯狂围攻和蚕食，更是不计其数。
从对宝洁的顶礼膜拜到群起攻之，这说明本土企业也认识到宝洁自身的不足。
3.2产品增多，广告边际效应递减
随着人们生活水平的提高，对日用产品的认识也由当初的懵能全部满足消费者的需求。
市场的蛋糕变大了，但抢食者越来越多，宝洁的市场份额下降不足为奇。
现在公众接受信息的渠道越来越广泛，除了电视还有各类的广告途径，就是电视现在的频道也有几十个之多，要想在第一时间和消费者亲密接触并非易事，何况还有这么同类品牌的广告同台竞技。
多品牌、大量广告造成很大的广告投入，宝洁在广告宣传上一向不惜重金，每一个产品常年的广告和促销活动都是一笔不小的开支。
在新产品上市之际投入之大更是其他公司无法比拟的。
另外其多品牌战略，各品牌之间的相互竞争，更造成较大的广告投入。
因此宝洁无往不利的广告魔杖也不再屡试不爽，润妍、激爽无不是在投放巨额广告后无法重现立竿见影的效果而饮恨消失，汰渍则至今没有盈利。
3.3低端市场的缺失
宝洁的成功只是在城市市场的成功，而广阔的农村市场宝洁的触角难以抵达，这个市场培育了如雕牌、拉芳等许多品牌，再这个市场上充斥着成千上百个知命或者不知命的产品。
日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，正是因为众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。
虽然宝洁的品牌价值对于所有的竞争对手来说都是无法企及的天文数字，但日化消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。
而因此造成的渠道下移也无法实现，9.9飘柔就是个典型例子。
宝洁的产品利润空间比较小，没有很大的返点，代理商和经销商的积极性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，后者利润空间比较大，有5个点到8个点，经销商的积极性得到一定的提高，在终端操作上更具灵活性，可操作性更强，不仅在一线市场得到大幅度的提高，而且在二三线市场也得以渗透，能最大限度地争取市场空间；
就厂家的支持而言，上海家化对国内市场的关注度更高些，一个是媒体宣传的投入，另一个是终端和流通管理力度的加大，这样使得产品价格规范，利润空间比较合理，而宝洁虽说媒体宣传投入很大，但是其终端支持和流通管理则投入不够，所以销售得不到较明显的提高。
3.4定位超前，与消费者渐行渐远
激爽退市，是继润妍之后宝洁公司第二个品牌黯然退出中国市场，尽管宝洁公司称这是出于战略调整，但人们更愿意认为是一次失败。
实际上，如果一个品牌的销量不错，贡献的利润多，相信产品是不会随便退出市场的。
六神的产品诉求点是“清凉舒爽，全家共享”。
事实上，这个诉求点可以体现出目前很多沐浴露品牌共同的经营思路：
不进行产品的细分，模糊目标消费群体，尽可能扩大使用者范围。
“六神”的做法是这样的：
专业研发部门会进行详细的市场调查，收集消费者的需求信息，然后进行比较分析，把消费者对沐浴露的需求功能点进行先后轻重的排序，明确重点，再根据排名较靠前的需求点进行生产，因此不太可能照顾到一些小众市场的需求。
一些品牌也大胆进行过产品的细分，不乏失败的教训。
美日洁宝在1998年推出的专门针对男士的、定位中档的缤纷沐浴露。
用美日洁宝营运发展部曹经理的话说，他们当年的市场推广做的是“非常用心”的，也是很“到位”的：
请来当红明星古天乐代言，并进行了一系列产品宣传活动。
令人无奈的是：
目标消费者——时尚男士使用沐浴露的习惯久久没有形成。
缤纷品牌经过5、6年的努力发展，曹经理用“失败”来做总结，目前公司准备对其进行转型。
目前，在沐浴露消费中，女性，特别是家庭主妇是购买的决策者，因此，大多数沐浴露品牌会紧跟她们的需求，在产品的香味、滋润效果上做文章。
所以从激爽的定位看，显然瞄准的是都市白领一族，他们对新生事物的追求以及时尚感是激爽想赋予的，这也决定了其受众群体的范围有限，加上激爽定位的只是感觉上的需求，与阿迪达斯“运动型”定位有所区别，因此在特定领域的独占性也不强。
定位明确的公司都清楚自己的目标市场是什么，从而相应采取差异营销策略或集中策略。
目前有几个品牌的沐浴露产品定位非常明确。
它们都以各自的某种内在特征和功能来恰当地选择“卖点”，有充足的理由让顾客购买本品牌的沐浴露。
如强生公司的强生婴儿沐浴露，推出了无泪配方，强调其包含独有的“无泪配方”，纯净温和如水，绝不刺激宝宝还未发育完善的眼睛和泪腺，主题非常明确，解决了妈妈们在给孩子洗澡时的难题。
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