国美案例分析Word文件下载.docx

国美案例分析Word文件下载.docx

《国美案例分析Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国美案例分析Word文件下载.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

3.1国美战略存在的问题分析 4

3.2国美改革方向 5

第四章国美战略方案制定分析 6

第五章总结 9

参考文献 10

第一章国美背景介绍

国美电器有限公司（GOME），成立于1987年1月1日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

在2013年，国美门店总数（含大中电器）已经达到1063家，覆盖全国256个城市；

同时国美还有542家非上市公司，并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家；

销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元，是家电连锁零售第一品牌。

在二三十年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；

塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；

形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。

然而随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。

国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化，营销成本不断上升等因素，企业间竞争进一步走向白热化。

在这样的一个大背景下，国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一，从1999年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式，并逐渐走向国际。

在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；

所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品；

大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势；

以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础；

精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。

在企业不断的发展壮大过程中，国美家电的单店数量急剧增长，规模不断扩大，但是当企业规模扩大到一定程度后，技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。

国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。

长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中，取自供应商的比重越来越大，逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。

国美利用其为行业龙头的优势，在与供应商的博弈中处于优势地位。

同时，随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一就是延期付款能力下降，类金融的借资模式难以维持。

此外，与供应商之间的种种博弈还造成国美与供应商的关系紧张局面。

复杂的内部及外部环境使国美的发展遭遇了极大地挑战，国美该何去何从，如何针对自身所处环境，寻找到适合自身更好发展的战略。

下文将着重分析国美面临的问题，并针对这些问题提出的一些可行性的建议。

第二章国美战略环境分析

2.1国美电器有限公司外部环境分析

企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会因素、技术因素以及行业环境。

它们的关系如图1。

图1企业各外部环境关系构成

2.1.1政治、经济环境分析

在政治方面，随着世界经济全球化程度加深，国际市场风险加剧，外贸出口难度增大；

同时，国内市场无论是市场容量还是未来发展，潜力都十分巨大，国内市场的需求进一步扩大。

国家实施扩大内需、家电下乡、财政补贴促进家电下乡的政策思路。

在经济方面，我国GDP总量居全球第二，人民生活水平大幅度提高，购买力上升。

随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。

2.1.2社会、技术环境分析

在社会方面，随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步向享受型等多层次、多侧面过渡；

消费者消费观念正在进行转变，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。

我国家电业经过20多年的发展，如今已经到了产品更新换代的高峰期，家电消费已步入升级时代，而且消费者消费升级的愿望表现得非常强烈，购买家电已经从功能的满足升级到舒适的享受。

在技术方面，电子商务等技术的发展也悄然改变着企业的销售模式。

2.1.3行业环境分析

（1）多级市场环境中的竞争

家电市场的竞争日趋激烈，主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。

目前，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。

各个专业化的销售市场的出现，产生了来自替代品的威胁，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等，而国美电器在该项业务上的市场占有率较低。

目前国美、苏宁等家电巨头在一级市场的布局已基本完成，但是，众多商家已经相继把部分目光转向三、四级市场。

与此同时，部分大型家电制造企业在三、四级市场都有自己的经销商，并且进一步扩大自己在三、四级市场上的份额。

（2）外部竞争

①　苏宁电器

苏宁电器的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。

为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系，实现服务的标准化和制度化。

苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。

②　百思买集团

全球最大的家电连锁企业百思买集团以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。

通常国外家电连锁企业进入中国以后，会出现“水土不服”的情况。

然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。

百思买拥有大量资本，而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势。

（3）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

由于目前许多大型零售企业，甚至是一些中小零售企业，都在克隆国美模式，通过各种经营模式打压上游供应商的利润来加快企业的发展。

但这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。

2.2国美电器有限公司内部环境分析

2.2.1国美的优势

（1）品牌知名度、美誉度高

国美作为国内大型家电零售连锁业的龙头老大，其经营历史悠久，拥有了一大批忠实的顾客，这无疑使国美在竞争中占有了极大的优势。

（2）规模大

国美在2009年拥有700多家门店，国美的众多的门店不仅在销售上可以给国美带来巨额利润，在宣传方面也可以起到很好的效果。

大量的直营门店与完善的销售渠道是国美应对国内同行及其它国际大型家电零售商的最有力的武器。

（3）价格实惠。

国美的价格优势一般表现在两方面：

一是进货价格优势；

二是零售价格优势。

（4）多品牌运作

国美电器在2006年收购了永乐电器，在2007年间接收购了大中电器。

多品牌战略充分利用了原品牌的知名度，保持前台相互竞争的进取性，利于获取最大的市场份额；

同时，多品牌运作可以实现差异化策略。

（5）企业文化坚实

国美在多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，这种与生俱来的气势和斗志使得国美在家电连锁业中攻城拔寨，所向披靡。

2.2.2组织管理体系

国美电器连锁系统管理机构分为总部、大区、分部、门店四个层次。

总部站在集团战略层面的高度，承担制度的建设、各项标准流程的制定；

大区负责与终端有关的经营管理策略的制定，统管下设的多个地区分部；

分部负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；

门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。

目前国美在全公司推行《经营管理手册》，规范了公司的文化，经营模式，各岗位的职能，工作流程和标准等内容。

但随着家电产品消费升级日益加快，市场竞争日趋激烈，面临着不可完全预期的问题日益增多。

此外，国美控制权之争导致国美董事会等高级管理层的成员以及结构处于不稳定状态。

利益团体的对立导致企业日常事务管理的效率降低。

企业运营也出现了大量问题。

第三章国美当前战略存在问题分析

3.1国美战略存在的问题分析

在黄光裕事件后，新任的管理层试图让国美脱胎换骨，开始施行全面转型战略。

国美在过往的发展中存在两大弊病：

一是过度开店，超出了区域性市场的承载力；

二是已经失去了零售业应有的基本功能。

（1）过度开店问题

由于国美前期只注重规模的增大，因此公司对终端的已无掌控力，让一些问题凸显出来。

但在当今成分复杂，竞争巨大的市场大环境之下，一定不是比谁的规模大，而是比谁的单店经营得好。

在近成本的增几年的年报中，可以看出，虽然店面在高速扩张，但长已经远高出了利润的增长，甚至出现了大幅度负增长的情况。

（2）人员构成问题

国美曾有过清理厂商派驻终端销售人员的想法，倡导“无偏向顾问式导购”的方式来替代，但效果并不理想。

因为控制终端销售人员是供应商控制渠道的方式之一，他们不会轻易松手。

只能将这一想法说是未来可能的一个趋势。

（3）业务模式问题

首先，国美凭借着家电行业的龙头地位，以单方面的利益为主，压低价格，削薄了供应商的利润，使得供销关系恶化；

同时，现在供应商以返利的模式，对商品报出了过高的供价，以至于在一部分商品上，供价和零售价已经不掌握在零售商手里。

由于零售商不能掌控市场价格，因此便作为零售商的国美在市场上失去了竞争力，且供应商推行的返利模式也同样存在着极大的危险。

此外，国美利用其强大的议价能力在与供应商合作时占有主动地位，使得有时会采用拖延上游供应商货款的方式，转出大量的现金流用于店面的扩张，因此使得供销关系进一步紧张。

最后，国美向供应商收取名目繁多的费用，例如：

促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。

国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而不利于与供应商长久稳定的合作关系。

（4）自身品牌危机

国美打造“低价格的家电售卖场所”，使得自身品牌家喻户晓，但同时在较低的价格背后，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑，因此将面临顾客群损失的境地。

3.2国美改革方向

国美的核心举措是将卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并举，均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。

第四章国美战略方案制定分析

通过上文对国美电器战略的分析，如图2为国美电器的SWOT战略分析，就其存在的问题提出以下对策：

。

图2国美电器的SWOT分析

（1）顺应趋势，谋求战略合作的新突破

国美要想巩固和提升自身的市场优势，就需要顺应趋势，谋求战略合作的新突破。

一是与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

二是跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。

例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。

（2）实现从价格竞争方式向优化价值链方式的转变

国美想要获得成本优势，就需要优化其价值链，在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。

基础活动和辅助活动中，各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业务活动。

首先是企业基础设施：

要优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。

完善和贯彻其企业资源管理（ERP）系统，使其资