工程项目管理课后习题答案模板范本Word文件下载.docx
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中国长江三峡工程开发总公司，水利部长江水利委员会，中国水利水电建设工程咨询西北公司，水利部长江水利委员会，三峡发展，中国葛洲坝集团公司（葛洲坝股份有限公司）、中国安能建设总公司（中国人民武装警察部队水电部队）、中国水利水电第四工程局（联营体）、中国水利水电第八工程局（联营体）、中国水利水电第十四工程局（联营体）等;
行为主体系统：
三峡工程的业主是中国长江三峡工程开发总公司，设计单位是水利部长江水利委员会，监理单位是中国水利水电建设工程咨询西北公司,水利部长江水利委员会，三峡发展等。
主要施工单位有中国葛洲坝集团公司（葛洲坝股份有限公司）、中国安能建设总公司（中国人民武装警察部队水电部队）、中国水利水电第四工程局（联营体）、中国水利水电第八工程局（联营体）、中国水利水电第十四工程局（联营体）等。
第二章
4、假设某领导视察某地长江大桥，看到大桥上拥挤不堪，则产生在该地建设长江二桥的构思。
他翻阅了该地区长江段地图，指示在大桥下游某处建设长江二桥，并指示做可行性研究。
试分析该工程项目在构思过程中存在的问题。
（1）在构思时是基于确定明确的目标和完成目标的手段，就会冲淡或妨碍对问题、对环境的充分调查研究和对目标的充分优化，不利于集思广益和正确的决策。
（2）该阶段的工作主要由高层战略管理者承担，由于行政组织和人们行为心理的影响，高层管理者若提出实施方案将很难被否决,尽管它可能是一个不好的方案，或还存在更好的方案。
（3）过早的构思方案,缺少对环境和问题充分的调查，确实目标系统设计的项目有可能是一个“早产儿”，将对该工程的全生命周期带来无法弥补的损害。
（4）进行项目的可行性研究应在指示位置之前，包括是否应当建设二桥的可行性研究。
5、分析题：
在某中外合资项目中参加者各方有如下目标因素：
外商:
投资回报率，增加其产品在中国市场的占有份额；
当地政府：
发展经济，吸引外资，增加就业，增加当地税收,增加当地政府的收费，改善地方的形象；
法律：
环境保护法要求的“三废”排放标准,税法，劳动保护法;
中方企业:
吸引外资,对老产品进行更新改造，提高产品的技术水平，增加产品的市场占有率、产品年产量，充分利用现有的厂房、技术人员、人工和土地。
试分析：
（1）在上述目标中哪些属于期望的目标?
哪些属于强制性目标?
哪些属于定量目标？
哪些属于定性目标？
（2）在上述目标因素中，哪些目标因素之间存在争执?
（3）哪些目标因素可以通过项目解决？
哪些不能依靠项目解决?
（1）期望的目标：
外商的目标、当地政府的目标、中方企业的目标
强制性目标：
法律目标
定量目标：
投资回报率、市场占有份额、市场占有率、产品年产量、“三废”标准
定性目标：
发展经济、吸引外资、增加就业、增加税收、增加当地政府的收费、改善地方的形象、税法、劳动保护法、更新改造、产品技术水平
（2）存在目标争执的目标因素：
投资回报率与市场占有份额、吸引外资与增加税收、增加当地政府的收费与改善地方的形象、提高产品的技术水平与产品的年产量等
（3）可通过项目解决的目标因素：
投资回报率，市场占有份额，增加就业，增加税收,法律要求的目标因素，对产品进行更新改造,提高产品的技术水平，增加产品的市场占有率,产品年产量，充分利用现有厂房、技术人员、工人和土地等。
其他的目标因素不能通过项目解决.
7、绘制第七节案例的目标系统结构图。
交通功能
道路收费年限
投资收回年限和利润
投资结构
沿线地区经济发展
公路周围景观要求
服务区污染治理要求
环保绿化
保护并优化沿线生态环境
促进国民经济和社会的发展
较高的经济效益
符合技术设计规范
标志性的高速公路
总投资
高速公路建设标准
桥梁涵洞、互通式立交
路线、路基、路面
改善交通环境
劳动就业程度
列车的性能和服务改善
创造投资环境
沿线各行业的发展
第三章
4、试绘制本章第三节所描述的地铁工程系统分解结构图（EBS）。
消防工程、设备安装工程、供电系统
环境监控系统、防灾报警系统（FAS）
信号系统（ATS、ATP、ATO）、电梯
道路工程、轨道工程、动力工程
机车工程、自动检售票系统
通信系统广播系统、广播系统报时系统
闭路电视系统、综合监控系统
变电所
办公行政大楼
总控制中心
车站
地铁一号线工程系统
第四章
1、在项目组织中投资者、业主、项目经理、承包商各有什么工作职责？
投资者：
战略决策层
业主：
战略管理层
项目经理：
项目管理层
承包商:
项目实施层
4、简述项目组织策划的工作内容和过程。
工程项目组织策划的重要工作，包括从制定项目实施的组织策略到形成合同和项目手册的过程。
它主要包括如下工作:
（1）在项目组织策划前应进行项目总目标分析，环境调查和制约条件分析，完成相应阶段的工程技术设计、项目范围确定和结构分解工作等。
这些是项目组织策划的基础；
（2）确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想；
（3）涉及项目实施者任务的委托及相关组织工作：
①项目发包策划
②招标和合同策划工作
③起草招标文件和合同文件
（4）涉及项目管理任务的组织工作：
①项目管理模式的确定
②项目管理组织的设置
（5）组织策划的结果通常由招标文件、合同文件和项目手册等定义。
第五章
3、企业选择项目组织形式应考虑哪些问题？
（1）项目自身的情况,如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征；
（2）企业组织状况,同时进行的项目的数量,及其在项目中承担的任务范围。
若企业同时承担的项目很多，必须采用矩阵式的组织形式；
（3）应采用高效率、低成本的项目组织形式，使参与各方有效地沟通,责权利关系明确,能进行有效的项目控制；
（4）应使决策简单、快速;
（5）相对重要的项目，将权利偏向于项目经理,即采用强矩阵式组织;
反之,则是弱矩阵式组织。
即使对同一个项目,不同的管理职能，部门和项目上的权利分配不同;
（6）强矩阵式组织形式比弱矩阵式组织形式或平衡矩阵式组织形式更能确保项目目标的实现，而比独立式项目组织形式更有效地使用资源和降低项目成本。
第六章
5、项目经理需要哪些素质、能力和知识?
如何才能培养合格的项目经理?
（1）素质:
使命感和社会责任感，职业道德，创新精神，务实的态度,用于决策，勇担重任，诚实信用，忠于职守，实事求是,团队精神，办事公平公正等等；
能力：
成熟的判断能力、思维能力随机应变能力，沟通能力和激励能力,组织管理能力和冲突管理能力，语言表达能力，工程技术技能，综合能力；
知识：
项目领域相关的专业知识、一般管理知识、项目管理知识、工程系统知识。
（2）项目管理人员培养要求:
项目经理部成员应具备项目管理工作所需要的素质、知识和技能。
①对有些专业性非常强的职能管理岗位等应给予充分的的准备时间进行培训;
②项目经理部成员应接受经常性的培训,以确保知识的更新，更好的适应项目管理发展的需要；
③培训要有针对性，特别要顾及企业规范化的项目管理系统的运作方式。
第八章
6、什么叫“里程碑事件”？
试列举项目中常见的5个“里程碑事件"
。
项目的里程碑事件通常是指项目的重要事件，是重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目全过程中的关键事件.
工程项目常见的里程碑事件有：
批准立项、初步设计完成、总承包合同签订、现
场开工、基础完成、主体结构封顶、工程竣工、交付使用等。
第十三章
1、什么叫“追加成本”和“剩余成本”？
在计划成本的基础上，为获得更大的经济效益或为使工程建设继续进行而增加的投资就是追加成本;
在成本控制时间区段内,已完成的最后一个工作的控制期末至项目结束所需的投资就是剩余成本。
4、某模板工程,原计划支模1000
，工时消耗0.82h/
计划人工单价为15元/h.而实际工程量增加到1200
总工时消耗为1010h（其中等待变更人工消耗50h），实际人工单价17元/h。
（1）模板工程人工费实际消耗和计划的总差异；
（2）由于工作量增加造成的人工费差异;
（3）由于劳动效率差造成的人工费差异；
（4）由于单价差造成的人工费差异。
解：
（1）∵实际人工费=1200×
17×
（（1010-50）/1200）=16320（元）
计划人工费=1000×
0。
82×
15=12300（元）
∴模板工程人工费实际消耗和计划的总差异为:
成本差异=16320-12300=4020（元）
（2）由于工作量增加造成的人工费差异为:
（1200—1000）×
15×
82=2460（元）
（3）由于劳动效率差造成的人工费差异为：
1200×
（（1010—50）/1200—0。
82）=-408（元）
（4）由于单价差造成的人工费差异为：
（17—15）×
0.82=1968（元）
补充作业：
1、某项目的某一子项目由3个任务（即任务E、任务F、任务G）组成，工期为12周，具体情况如下：
（1）计划工作预算成本如表1
单位：
万元
任务
工期（周）
合计
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
任务E
30
任务F
15
74
任务G
24
128
累计
20
40
50
65
80
92
104
116
（2）进行到7周后的实际成本如表2
28
58
18
37
48
（3）工作的完成比例（
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