危机管理案例分析家乐福Word文档下载推荐.docx

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一、企业背景

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

1995年，家乐福在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。

2008年，家乐福在中国的销售额超过300亿元，比上年增长20；

店铺数达到123家，比上年增长了11家；

销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列第一。

在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。

2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；

2009年为873.79亿欧元；

拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。

在中国拥有176家大型超市（截至2010年12月底），360家折扣店（截至2009年12月31日）。

企业在中国运行状况：

家乐福2010年第四季度业绩快报显示，家乐福第四季度在华销售同比增长了12.9%，其中9.6个百分点来自于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长，2010年其在中国市场获得了14.8的增长。

从家乐福近期披露的2010业绩快报来看，其全年在华增加了22家大型超级市场Hypermarket，其中第四季度就有14家，其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴市场的重要性。

值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉Goodwill为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。

二、危机过程

2008年4月7日当国人还沉浸在奥运火炬在全世界进行传递的快乐的时候从法国巴黎传来了令人震惊的事情当北京奥运会圣火抵达巴黎传递后藏独分子企图从坐在轮椅上的我国残疾运动员金晶手上抢夺火炬未遂便用其他种种方法来破坏奥运圣火传递活动辱骂爱国留学生、撕毁五星红旗。

而法国媒体的态度发行量很大的《费加罗报》用火炬在巴黎惨败来报道圣火传递而一向以左派客观面目出现的《解放报》更是以给中国一记耳光之类语言来抹黑中国和奥运。

法国政府、媒体这次对奥运、对中国人民的行为激起中国人民强烈的反法情绪大家纷纷通过网络论坛聊天工具和手机短信方式呼吁抵制法国货。

此外家乐福的大股东路易威登-莫特轩尼诗集团涉嫌资助达赖，加上网上又流传家乐福将采取大幅度的促销活动以平息中国的怒火，但是网上称家乐福的促销活动是针对中国人的故意行为希望以此让中国人发生踩踏事件，于是大家开始纷纷抵制家乐福。

三、危机应对

抵制家乐福这一在当时开展得热火朝天的事件一个月后却消失在人们的视线和网上各种论坛之外。

可以说家乐福管理层在这一过程中成功的解决了一次非常严重的危机。

抵制活动一开始家乐福的高层迅速做出反应。

法国总部多次表示:

家乐福不愿扮演任何政治角色只想做好自己份内的事，家乐福不仅对北京奥运会的成功举办充满信心，全力支持北京奥运会，为奥运做出贡献。

并打出支持奥运会的标语，希望借此挽回人们对其的负面印象。

随后家乐福公开宣称取消了家乐福在五一期间的任何促销活动。

表达出对目前中国广大人民情感的充分理解和高度尊重。

避免了网民的高涨的抵制情绪继续扩大、蔓延。

同时也很大程度上消除了对家乐福不利消息的负面影响。

开始有国人同情家乐福，一定程度上缓解了危机的继续加大。

家乐福又巧妙的把握住汶川大地震这一重大灾难事件进行了一次完美的市场公关。

在汶川大地震发生后，家乐福快速及时地做出反应，是第一批向灾区捐款的。

5月12日就捐赠人民币二百万元。

可以看出家乐福高层以及公关人员对市场公关活动的时间准确把握恰到好处。

同时利用这一捐赠事件公司高层频频接受媒体访问，再三强调:

没有给予达赖集团经济资助，并强调支持北京奥运。

至此家乐福的危机已经完全过去。

四、危机预案的分析思考

从家乐福对此次危机的处理措施我们可以总结出如下要点，为同类性质危机应急预案做一个分析思考。

1.针对危机要点迅速发声。

在危机发生第一时间家乐福高层就对事件作出反应，向公众传达家乐福的态度——即不参与政治且全力支持北京奥运。

危机处理第一大忌就是反应迟缓，因为在企业保持沉默的过程中，负面的言论可能会如同如洪水般肆虐开去并且以讹传讹，给企业形象造成不可挽回的损失。

而家乐福的迅速反应让公众的愤怒得到及时的平息，避免了负面的言论和情绪进一步蔓延，为后来的重塑形象奠定了良好的基础。

2.利用当下事件软性表态。

当一个企业处于风口浪尖的时候，其一举一动都倍受关注并且会被公众无限放大，因而危机发生后企业的每个举措都要如履薄冰，但是企业若利用好此时的关注度便是一个赢得口碑的绝佳时机。

家乐福就利用08年汶川大地震的契机“第一批”向灾区捐款，高调进入公众视野，以积极的举措赢得中国人民的信任和尊重。

3.借助媒体及政府的力量稳固形象。

在一个危机事件逐渐平复、进入尾声的时候，企业为了稳固自己重塑的形象、避免就个别模糊问题再掀波澜，需要对此次危机最后发力，彻底打消公众的所有疑虑和不信任。

家乐福的做法就是高层频频现身于媒体，对公众最为关心的达赖问题做出回应，从根本上获得消费者的理解和认同，也就稳固了自己的企业形象。

五、分析结论与建议

由家乐福的危机管理案例进一步分析，可以总结得出企业一般性危机预案。

1.建立危机预警系统，评估危机源

世界首富比尔盖茨说过“微软公司距离破产永远只有180天”,张瑞敏“每天都如履薄冰,如临深渊”,小天鹅公司采取“末日管理”,使企业时刻充满危机感。

由此可见,危机管理一个最重要的任务建立危机预警系统,提高危机意识,做好应对危机的准备。

只有从思想上重视危机,才能对危机的征兆具有敏感性。

在建立了危机预警系统后,下一步工作要对企业各种危机源进行评估。

一般说来,企业最常见的外部危机主要有以下几种:

1、政治危机；

2、经济危机；

3、文化冲突；

4、负面传言；

5、突发事件。

因此，企业应结合自身所处的形势，有重点地关注，做好应对的措施。

2.采取雄鹰政策，积极应对

现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起媒介和公众的关注，因此企业在危机发生后不能采取“鸵鸟政策”听之任之，而是采取“雄鹰政策”迅速反应，判断危机的起因，可能带来的风险，将危机控制在现有的程度之内。

危机事件出现后,企业要及早举行新闻发布会或记者招待会,向公众说明真相,陈述企业立场,做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道,以此去影响公众、引导舆论,使不正确的、消极的公众反应和社会舆论朝向正确、积极的角度发展。

家乐福这一点就做的很好，在危机发生后，企业高层立刻站出来称“家乐福集团从来没有,将来也不会做任何伤害中国人民感情的事情”，表达出了对目前中国广大人民情感的充分理解和高度尊重。

3．政府公关，寻求帮助

完全依靠企业自身的力量往往难以确保企业从危机中尽快实现恢复，需要政府提供相应的帮助。

此外，如果危机是由于公众、媒体等的误解或敌对情绪引发，那么政府的帮助显得尤为重要。

由于公众有了先入为主的想法，企业自己的解释往往不太容易被接受。

而由于政府所特有的公信力，使得它所发布的信息往往更容易被社会大众所接受。

因此，在自身不应承担责任却遭遇不利的舆论压力的情况下，应主动与政府部门联系，取得政府的帮助与支持。

4.危机善后，重塑形象

危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响，使企业形象受到不同程度的损害。

因此,尽管危机得到妥善的解决,但并不意味着危机的结束。

企业要特别做好危机的善后工作,要通过大量细致入微的工作、采取必要的措施,来弥补因危机造成的各种损失,从根本上改变公众对企业的不良印象,恢复和重建良好的公众形象。

参考文献：

百度百科

《企业危机管理案例分析》

《家乐福与企业管理危机》