绩效管理体系的实施说明Word文档格式.docx

绩效管理体系的实施说明Word文档格式.docx

《绩效管理体系的实施说明Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理体系的实施说明Word文档格式.docx（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

2.211绩效目标的设定

2.212岗位绩效监控

2.213绩效考评

2.22行为规范

2.221行为规范的定义

2.222行为规范考核的对象

2.223行为规范考核的分类

2.224行为规范考核的依据和办法

2.225行为规范评分标准说明

2.23绩效沟通

2.3考核结果的运用

2.4绩效管理体系的维护

2..41指标库体系维护的原则

2.42行为规范考核方案的维护

2.43行为规范考核的投诉机制

3.新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系

3.1新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别

3.2新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系

3.3关键绩效指标与公司方针目标的关系

3.4班员行为规范考核和班组建设的关系

3.5绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别

3附录模版和样板

附件一-绩效合同样本

附件二-月度分析报告模版-

附件三-季度分析报告模版

附件四-行为规范（非班员类）评分标准表

附件五-行为规范考评表-非班员岗位

附件六-行为规范（非班员）月度工作计划及小结表

附件七-行为规范（班员类）考核内容表

附件八-行为规范（班员类）绩效评分标准表

附件九-行为规范日常打分表

附件十-行为规范半年度绩效评分表

附件十一行为规范半年度绩效评分汇总表

绩效管理体系的简介

1.绩效管理体系目的和设计理念

1.1绩效管理的根本目的：

引导员工的行为符合公司要求；

帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求；

发展和提高员工的认识能力和综合素质

1.2绩效管理体系设计的理念

-体现与企业战略目标的紧密结合

-在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合

-注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划

-对实现经营绩效有不同作用的岗位，进行的有针对性绩效管理

-强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较

-全程性的绩效管理

2绩效管理体系的运作

绩效管理体系包含机构绩效管理体系和岗位绩效管理体系。

机构负责人的绩效即机构的绩效。

2.1机构绩效管理体系

机构绩效的关注对象是公司及基层单位的总体业绩情况。

机构绩效的关注对象又进一步划分为机构技术经济指标绩效监控和公司阶段性工作重点进展监控。

2.11机构绩效监控

通过定期回顾公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现，同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源

2.111月度机构绩效监控

月度分析报告形成的时间节点表：

每月7日：

各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）

每月15日：

牵头部门完成汇总报告并提交公司领导层决策分析参考

每月20日：

召开月度生产讲评会兼机构绩效月度回顾会

月度分析回顾的注意事项：

1、在月度机构绩效监控分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写（季度参照进行）：

a.其中，月度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：

-公司年度方针目标展开

-上级公司布置任务

-办公会议决议

b.在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选

2、分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措

•结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会

•通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，公司领导层针对月度指标的主要偏差及时纠偏，保证公司经营过程受控

3、专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

•各专业部室、基层负责落实月度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案

•总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下月分析报告中进行回顾，形成闭环管理

月度分析报告的主要特点：

•侧重于短期经营问题的解决，主要关注每月出现的偏差（包括指标以及月度/季度工作重点的偏差）并及时纠偏

•不包含特定议题的分析

•不包含下阶段经营重点举措的建议

2.112季度机构绩效监控

季度分析报告形成的时间节点表：

每季度第一个月10日：

每季度第一个月15日：

牵头部门完成汇总报告初稿并组织召开季度讲评准备会

每季度第一个月20日：

牵头部门完成汇总报告定稿并提交领导层供决策分析参考

季度讲评准备会：

季度绩效回顾中，牵头部门需要组织召开季度讲评准备会，讨论季度分析报告初稿并为机构季度绩效赋值进行准备。

准备会的目的：

•各部室对季度分析报告提出修改建议

•牵头部门与各专业口子协调、落实公司层面改进举措

•为回答讲评会可能提出的问题进行准备

•为分管领导对机构（含基层与本部部室）进行季度绩效回顾并阶段性赋值准备绩效数据及有关分析

季度扩大讲评会

公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布置下阶段工作重点

•通过季度扩大讲评会，公司领导层针对季度经营业绩的偏差及反映的问题进行决策，并布置下阶段工作重点

•对机构的季度绩效赋值进行讨论，分析其有待改进之处及表现突出方面，明确机构下阶段工作主要方向

季度绩效监控注意事项

1）季度绩效监控流程中，牵头部门负责提供2份报告

•公司经营业绩总体分析报告（就指标完成情况进行分析）

•机构赋值参考分析报告（就基层业绩情况为领导层提供赋值参考）

2）专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

•各专业部室、基层负责落实季度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案

•总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下阶段分析报告中进行回顾，形成闭环管理并于规定的时间内拿出详细方案

3）专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

季度分析报告的主要特点：

•侧重于一个季度以来公司经营过程中规律性问题的解决，主要关注指标偏差背后的深层次原因并寻求改善方案

•需要对公司下阶段经营重点举措提出建议供领导层决策参考

2.113季度赋值

流程

机构季度赋值的目的：

•有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系

•进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责

•促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标

•为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据

机构赋值的操作方法：

•分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现

•依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（负责人）绩效合同中的每个指标进行打分

•分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分

•除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作事项。

这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司领导临时交办的任务、新增工作内容等，并参照绩效合同原则要求进行打分

•结合分管机构（负责人）绩效合同及其它工作事项的表现，分管领导给出分管机构季度赋值得分

赋值时的打分原则：

•由于是季度赋值，因此在绩效合同中存在一些指标的完成情况在本季度没有体现，为简便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分

•分管领导根据牵头部门提供的赋值参考分析，能直接打分的指标就对应分管机构（负责人）绩效合同中该指标的评分标准直接打分

•定性指标的评分主要依据绩效合同中确立的该指标各评分要素完成情况，由分管领导参照经验数据确定该指标的得分

•绩效合同以外的其它工作事项中属于部门日常工作内容的，鉴于其属于部门正常工作要求，因此打分时其最高分原则为3分

考评小组

考评小组的组成建议：

总工、总经理工作部主任、计划发展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监审部主任

考评原则建议：

•机构季度赋值过程中是否按照公司规定的流程进行

•机构季度赋值过程中是否按照绩效合同设定的评分标准进行

考评小组在上述工作基础上，对机构季度赋值进一步提供有关依据供总经理参考

赋值注意事项

由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中，

对基层的赋值：

公司总经理对基层的季度打分主要结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析、与基层负责人的季度绩效回顾结果形成基层季度得分

对本部部室的赋值：

分管领导主要依据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的季度绩效回顾结果，结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析进行打分

-其中，对部室（负责人）合同中列入公司层面阶段性工作重点事项的指标打分以牵头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分

-绩效合同中的其它指标则由分管领导依据绩效合同的评分标准及日常监控结果进行打分

2.12各级管理层在机构绩效监控中的职责

总经理工作部和计划发展部是绩效监控的牵头组织机构，负责起草、汇总公司的月度经营业绩分析报告，提交公司领导；

牵头与专业部室平衡各专业口子的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；

协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。

市场营销部、财务部、生产运行部等各专业室对基层的经营业绩进行定期分析，并提交专业分析报告；

监督基层落实改善建议；

寻求公司发展中的创新、成长类目标。

2.2岗位绩效体系：

岗位绩效管理主体主要是考核人和被考核人。

各岗位直属上级是该岗位考核人，考核人和被考核人在期初沟通设定被考核人的绩效指标目标值。

根据岗位性质不同，采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理

“关键绩效指标”考核适用于：

本部与基层的主管及主管以上的岗位。

“行为规范”考核适用于：

本部与基层的党工团岗位、本部与基层的专职、基层班组长、基层小班负责人、基层班员。

2.21关键绩效指标

关键指标内容

关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。

结果性指标是指财务类指标；

过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。

关键指标的来源

-对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而调整

-能有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效

-分为定量、定性指标。

-反映公司重点经营活动，而非反映所有操作过程

-由公司决策层确定

关键指标的用途

-使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展

-可以根据关键绩效指标的达成情况对经营中的偏差提出预警

-为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据

关键绩效指